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Wenn Markenbildung zum Missverständnis wird

Dieser Tage sind gleich zwei sehr prominente Beispiele kommunikativer Neu-Inszenierungen zu beobachten. Dabei wird der Versuch unternommen, Unternehmenskrisen durch eine neue Interpretation der eigenen „Marke“ wegzuwischen. Beides Mal muss der Versuch misslingen.

Da ist ein Konzern in der Krise. Man hat Millionen Kunden in vielen Ländern vorsätzlich eine Software untergejubelt, die sicherstellen soll, dass versprochene Leistungswerte eben gerade nicht erreicht werden können. Egal wie die Juristen das bewerten werden, die wichtigsten Stakeholder und Kunden empfinden es als Betrug. Dieses Empfinden prägt die Erwartungen der Stakeholder, was der Konzern tun sollte, um aus dieser Krise zu kommen und sich wieder Chancen zu erarbeiten. Das ist echte Beziehungsarbeit. Was passiert, wenn man diese Erwartungen nicht erfüllt und die Lage schön redet, durfte der Vorstandsvorsitzende nach einem misslungenen Interview in den USA erfahren.

Was also tut man, wenn man Vertrauenskapital verspielt hat und neues aufbauen muss? Wie investiert man in das Vertrauen seiner Stakeholder. Es ist fast wie im echten Leben: Man erklärt sich, man begründet, wieso man besser werden wird, man entschuldigt sich – es gibt viele Möglichkeiten. Eine gehört gewiss nicht dazu: Man gießt keine Vanillesoße drüber und hofft, dass es dann allen schmeckt. Aber genau diesen Weg geht Volkswagen mit seinem neuen Auftritt. Damit aber vertieft Volkswagen das Missverständnis mit den Kunden und zementiert die Vertrauenskrise. Denn diese erwarten keine Konsolidierung des BrandIndexes und keine Neuinterpretation der Marke, sondern substantielles Verhalten und eine intensive Kommunikation hierüber. Das aber lässt Volkswagen vermissen.

Das gleiche Missverständnis wirkt bei UBER schon fast hilflos. Ein Unternehmen, dessen Geschäftsmodell in der Krise ist, dessen Habitus auf energischen Widerstand stößt und dessen ökonomischer Referenzrahmen („Shared Economy“) inzwischen den Regulator allerorten auf den Plan ruft, will sich nicht neu erfinden (obwohl das doch das Wesen der Disruption ist!). Also bleibt nur eine Antwort: Vanillesoße. Dieses Mal als neues Logo, das möglichst gar nichts mit dem bisherigen Unternehmen zu tun hat. Der CEO lässt sogar kolportieren, er habe an der Gestaltung persönlich mitgewirkt.

Aber die Hoffnung, dass auch nur eine der Beziehungskrisen von UBER sich auflösen lässt, wird sich als Luftnummer erweisen. Denn natürlich sind Stakeholder sich im Klaren darüber, dass nicht Markenlogos, sondern Menschen ein Unternehmen prägen. Zudem sind die Konflikte ja nicht einfach Ungeschicklichkeiten geschuldet, sondern Ergebnis eines fundamentalen Interessenkonfliktes. Gesellschaftliche Erwartungshaltungen bezüglich des Verhaltens als Good Citizen, der seine Steuern und Sozialabgaben zahlt, werden in diesem Geschäftsmodell nicht nur nicht befriedigt, sondern ja auch aktiv negiert. Eine Plattform trage keine Verantwortung für das Handeln der auf dieser Plattform agierenden Personen. Ein in der Tat sehr altmodisches Verständnis von Unternehmensverantwortung.

Fazit: Der alte Leitsatz wonach die meisten Unternehmen, ihren Markenauftritt verändern, weil sie das eigentliche strategische, unternehmerische Problem nicht lösen wollen, können oder erkennen, hat sich diese Woche gleich zweifach bestätigt.

 

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