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Billiglohnland Agentur – oder warum die PR-Verbände gerade gegen den Mindestlohn Sturm laufen.

CCP03_0128HiDa reibt sich mancher verwundert die Augen. Ausgerechnet die PR-Branche wird zum Stichwortgeber der Gegner des Mindestlohns. In der Vergangenheit bemühte sich die Branche immer wieder um verbesserte Bedingungen für prekäre Beschäftigung. So gab es in der GPRA eine kontroverse Debatte um eine Unterstützung der Initiative „Faires Praktikum“. Ein Appell zur angemessenen Bezahlung von Praktikanten half dennoch nur bedingt. Mit rund 500 Euro Durchschnittsvergütung stand die Agenturenbranche am Ende der Praktika-Bezahlungen in Deutschland. Immer wieder wurde ins Land geführt, dass Praktika ja Ausbildungscharakter hätten. Wenn nun laut aufgeheult wird, weil Praktikanten mit fertig abgeschlossener Ausbildung (also nach dem Studium) oder bei Langzeitpraktika den Mindestlohn erhalten müssen, dann zeigt dies vor allem eines: Praktika sind heute in vielen Agenturen längst Teil des Geschäftsmodells. Es geht nicht um eine auch in 3 Monaten mögliche Ausbildung und entsprechende Einblicke in das Berufsfeld, sondern um den unternehmerischen Mehrwert am Praktikanten.
Aber diese Kritik trifft nur einen Teil der Problemlage. Wer sich die Vergütungen von Trainees oder Volontären ansieht, stellt fest, dass der Mindestlohn eine Minimumvergütung von 1.450 Euro zur Folge hat. Das tut zunächst fast keiner Agentur weh, auch wenn es 2014 sogar noch Trainee-Vergütungen von 1.200 Euro brutto gab. Fakt ist aber, dass bei vollständiger Aufzeichnung der Arbeitszeiten im Rahmen der gesetzlich erlaubten Höchstgrenze die Minimumvergütung auf 1.800 Euro ansteigen kann. Wer also unabhängig vom Stundenzettel ein adäquates Gehalt zahlen will, muss seinen Trainees schon ein Bruttogehalt von 1.800 Euro gewähren. Das allerdings liegt am oberen Rand der heute üblichen Vergütungen.
Mit einer entsprechenden Gehaltserhöhung rutschen die Volontärsgehälter in vielen Agenturen so dicht an das Juniorgehalt. Der Grundsatz des Lohnabstands zwischen den einzelnen Positionen wird aber einzuhalten sein. Die Folge: Insgesamt steigen die Gehaltskosten erheblich. Eine Agentur, die 20 Prozent ihrer Mitarbeiter als Trainees beschäftigt, ebenso viele Junioren einstellt und zudem auf Praktikanten setzt, die fertig ausgebildet sind oder eben für sechs Monate zur Verfügung stehen, wird auf erhebliche Mehrkosten kommen. Diese liegen in der Größenordnung von 8% Umsatzrendite. Wenn nun auch noch bei den Aus- und Weiterbildungskosten gespart wird und nur der branchenübliche PZOK-Standard gewährt wird und alle weiteren Ausbildungsschritte als Learning on the Job konstruiert sind, lässt sich eine zusätzliche Umsatzrendite von 4% generieren. Bei einem Geschäftsmodell, das im langfristigen Mittel bei 12% Rentabilität liegt, muss man konstatieren, dass solche Agenturen nur als Niedriglohn-Geschäftsmodell funktionieren.
Die Branchenverbände waren in den letzten Jahren extrem bemüht, sich dem Thema der Ausbildung von Nachwuchskräften zu widmen, in dem sie das Angebot außeruniversitärer Ausbildung durch eine einheitliche Prüfungsinstanz (PZOK) ergänzten. Ein Versuch, der allerdings weitgehend verpuffte, denn längst hat die akademische Ausbildung in den Bereichen Publizistik und Kommunikationswissenschaften der Zusatzausbildung den Rang abgelaufen. Aber auch sonst war die PR-Branche immer sehr auf den eigenen Ruf bedacht. Mit Aktionen wie „PR für PR“ sollte das Image des Berufsfeldes verbessert werden. Gerade viele Agenturchefs sind sehr beunruhigt, dass der Berufswunsch „Agentur“ an wichtigen Lehrstühlen von Studierenden eher als Ausnahme genannt wird. Angesichts des neuen Volontariatsstandards, den die GPRA auf den Weg gebracht und jüngst verabschiedet hat, der aber doch nur Selbstverständliches zusammenfasst, kann es nicht verwundern, dass Agenturen eben nicht mehr der Ort sind, den Studierende als Startpunkt ihrer beruflichen Laufbahn wählen. Nein, sie gucken sehr genau hin, wo ihnen wirklich hochwertige Zusatzausbildungen, externe Referenten, Kunden-Cases und Zukunftsfragen gestellt werden, und wo sie eng gecoacht und geschult werden, wo also tatsächlich in ihr Weiterkommen investiert wird.
Es besteht übrigens Hoffnung, dass der Mindestlohn dem Preiskampf der Agenturen ein Ende setzt. Agenturen, die sich mit nur 600 bis 800 Euro durchschnittlichem Tagessatz anbieten, können dies nur durch Niedriglohnmodelle für ihre Beschäftigten realisieren. Insbesondere öffentliche Auftraggeber sollten dies beachten, wenn solche Preise bei Ausschreibungen vorgelegt werden. Das gilt vor allem auch für jene Institutionen, die schon in der Vergangenheit durch Preisdumping auffielen.

Das Lied vom Ende der Agenturen

CCP05_0108HiIn den letzten Wochen kamen die Einschläge dichter. Erst verkündet Daimler die Gründung einer eigenen Agentur, die künftig als Generalwerbeagentur des Unternehmens dienen soll. Dann erklärt Rocket Internet, aus den diversen Unternehmen des Start-up Imperiums eine Agentur ausgründen zu wollen. Selten wurde es so deutlich: Das Geschäftsmodell Agentur steht unter Druck. Auch, wenn man natürlich den ausgewiesenen Strategen und erfahrenen Berater Tonio Kröger, der in Stuttgart den Auftrag zum Aufbau der Daimler-Agentur erhalten hat, nicht mit Rocket Communications vergleichen kann, denn allein deren Ausgründung ist längst noch nicht Ausdruck von Beratungskompetenz. Allein die Grundaussage ist deutlich: Beide – Daimler wie Rocket Internet – sehen keinen Mehrwert darin, Beratungsleistungen im freien Markt zu erwerben.
Aber woran liegt das? Wieso erscheint das Geschäftsmodell der Werbe- und PR-Agentur so austauschbar? Um das zu verstehen, muss man sich den Agenturmarkt von beiden Seiten genauer anschauen. Auf der einen Seite des Marktes sitzen vielfach Unternehmensentscheider, die mit dem Engagement einer Agentur mehrere Hoffnungen verbinden: Erstens bedeutet Agentur für sie Kostenreduktion bzw. Kostenverlagerung von Headcounts zu variablen Kosten. Zweitens bieten Agenturen die Möglichkeit, im Unternehmen geltende Arbeitszeitregelungen und betriebliche Mitbestimmung zu umgehen. Drittens stehen Agenturen für eine schnelle Anpassung an neue Trends im Markt und dadurch einen Knowhow-Vorsprung gegenüber Unternehmen. Alle drei Begründungen sind ins Wanken geraten: Mit der Einführung des Mindestlohns werden Agenturen, die das Geschäftsmodell Niedriglohn verfolgen, bis ins Mark erschüttert. Preisanstiege werden folgen. Zugleich haben Agenturen in den letzten Jahren ihre Attraktivität als Arbeitgeber für Berufsanfänger verloren. Um das auszugleichen, müssen sich längst auch viele Agenturen Flexibilität zusätzlich vergüten lassen. Bleiben neue Trends: Hier herrschte lange ein Missverständnis. Agenturen empfahlen immer neuere technische Lösungen, setzten auf immer mehr auf Kreativität statt auf Relevanz und verloren so den Kontakt zum Geschäftsmodell ihrer Kunden. Kein Wunder, dass immer mehr Unternehmen inhouse Kompetenzen aufbauen, um relevante Lösungen für ihre Kommunikationsaufgaben zu entwickeln.

Wie konnte es aber soweit kommen und wieso gelingt es ausgerechnet im Agenturmarkt nicht, einen beraterischen Mehrwert darzustellen? Schon seit Jahren verweigern sich Wissenschaft und Praxis, Theorie und Anwendung in der PR- und Werbe-Branche ihre Anerkennung. Die Wissenschaft forscht für sich und einige Drittmittelgeber. Viele Agenturen entwickeln Tools, die letztlich nur Verkaufstricks statt echter Innovation sind. Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Abstinenz von spezifischen Beratungsansätzen in den Agenturen. Nur ein eigener Beratungsansatz liefert aber beraterische Eindeutigkeit und damit auch einen fundierten Mehrwert. Dieser eigene Beratungsansatz garantiert auch die Alleinstellung und kann NUR im Markt eingekauft und nicht inhouse entwickelt werden. Das Gros der PR-Agenturen hingegen feiert sich selbst mit einem Feuerwerk an PR-Awards für Projekte, die vor der Preisverleihung niemand kannte und die letztlich nur von einer vordergründigen, aber austauschbaren Aufmerksamkeit leben und wie Strohfeuer schnell verglühen.

Nur wenige Kommunikationsberatungen haben dies in den letzten Jahren erkannt und sich daher der Herausforderung gestellt, einen eigenen Beratungsansatz zu entwickeln: Hering Schuppener oder Deekeling Arndt Advisors seien hier genannt.
Weil auch J+K seit seiner Gründung an eigenen Innovationen und Beratungsmethoden in verschiedenen Kompetenzfeldern gearbeitet hat, kann kaum verwundern, dass vor vier Jahren dann die Entscheidung fiel , auch in einen eigenen Beratungsansatz zu investieren und unter Bezugnahme auf wissenschaftliche Erkenntnisse zum Beziehungskapital einen komplett eigenen Beratungsansatz zu entwickeln. Ein dreiviertel Jahr danach scheint der Markt J+K recht zu geben: 21% Wachstum im Jahr 2014 sind zumindest ein starkes Argument.

PResserummel

Mit ihrer jüngsten Untersuchung zum Thema PR-Agenturen setzt die Wirtschaftswoche ihre Reihe über Beratungsunternehmen in Deutschland fort. Mit der Untersuchung beschreibt sie zugleich ein Dilemma der PR-Industrie und liefert damit – teilweise ungewollt – einen dramatischen Befund.

So befragt das ausführende Institut für Management- und Wirtschaftsforschung IMWF nicht etwa Kommunikationsverantwortliche in Unternehmen, die ganzheitlich die Fragen der Stakeholder Ansprache und Integration zu steuern haben. Nein, befragt wurden 514 Mitarbeiter in Pressestellen. Der Pressesprecher in den meisten Unternehmen auf 3. Oder 4. Führungsebene angesiedelt, ist rein funktional zwangsläufig ein Vermittler, ein Kommunikator, keiner der an der Schnittstelle der Unternehmensstrategie und ihrer kommunikativen Konsequenzen berät.
Wenn ein herausgehobenes Wirtschaftsmagazin wie die Wirtschaftswoche nun die Leistung von PR-Agenturen anhand eines Meinungsbarometers von Pressestellen beurteilt, dann ist dies ein klares Statement für den Markt der PR-Agenturen. Offenbar werden PR-Agenturen daran gemessen, ob sie gute, systematische, kreative Pressearbeit machen. Wesentliche Faktoren der Zufriedenheit sind das Erreichen der Zielvorgaben und die kostengünstige Auftragsbearbeitung.
Anforderungen, die von Seiten der Pressestellen völlig zu recht formuliert werden. Anforderungen, die viele PR-Agenturen offenkundig nicht zur Zufriedenheit ihrer Auftraggeber erfüllen. Immerhin will jeder dritte Auftraggeber seine Agentur wechseln.

Aber Kommunikationsstrategien werden andernorts in Unternehmen entschieden. Wer in Sachen Krisenkommunikation oder Changekommunikation berät, wer Stakeholder Management oder Corporate Affairs begleitet, erhält keine Aufträge einer Pressestelle.
Insofern verwundert es dann auch nicht, wenn weder Deekling Arndt Advisors, noch Hering Schuppener, noch CNC eine Rolle spielen und als Agenturen benannt werden. Traurig, dass der GPRA-Präsident dieser Abwertung der PR-Industrie noch Vorschub leistet, in dem er jüngst in einem Interview mit dem PR-Magazin diese Agenturen nicht als wesentliche Zielgruppe für die GPRA definiert.

Wenn zwei fusionieren, freuen sich viele Dritte

Das ist die Meldung der Woche: Publicis und Omnicom fusionieren. Nummer 2 und Nummer 3 rücken zusammen und bilden eine neue Marktmacht im globalen Agenturen. Wohl zum ersten Mal ist ein Deal im eigentlich zersplitterten Agenturenmarkt ein Thema für die Kartellbehörden. Zumindest in den USA wird diese Fusion überprüft werden.

Nun mag man den beiden älteren Herren an der Spitze diesen Deal gönnen. Insbesondere Maurice Levy erfüllt sich damit seinen offenkundigen Lebenstraum, Chef der Nummer 1 im Markt zu werden. Der Aufschrei bei WPP CEO Sorell dürfte in halb London zu hören gewesen sein, als er erfuhr, dass er Platz 1 räumen muss.

Man kann auch anmerken, dass dieser Deal Ausdruck des Scheiterns der bisherigen Unternehmensstrategien sind. Insbesondere Publicis war in den letzten beiden Jahren durch eine breite Einkaufstour im Markt aufgefallen: CNC, LBi und andere standen auf der Einkaufsliste und mussten in das Unternehmen integriert werden. Ein Prozess, der nicht einfach ist. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass rund 50% dieser Deals auf einige Jahre betrachtet scheitern: 1 + 1 ist dann eben weniger als 2. Der Integrationsprozess scheitert schlicht. Das Scheitern speist sich aus zwei Quellen: Im Agenturenmarkt sind die Mitarbeiter in solchen Situationen sehr volatil und verschwinden schnell in alle Himmelsrichtung. Auch Kunden akzeptieren Probleme eines Integrationsprozesses bei ihrer Agentur nur selten. Unvergessen ist das Beispiel, als sich 1999 BSMG Worldwide im deutschen Markt Agenturen zusammenkaufte und binnen eines Jahres den Großteil der Kunden und Mitarbeiter verlor. Phasenweise wusste man nicht, wer schneller kündigt: Kunden oder Mitarbeiter. Marktgerüchten zufolge lief der Wachstumsprozess von Publicis auch nicht reibungsfrei. Mit dem jetzt verkündeten Merger hofft man offenbar, die bestehenden Agenturen zu erhalten und so die Integrationsprozesse einfach zu halten. Das verkündete Einsparvolumen durch Synergien von rund 500 Mio. US-$ lassen sich aber nach Ansicht von Experten nur durch Personalabbau und Konsolidierung der Agenturmarken erzielen. Wenn dieser Weg beschritten wird, dann stehen Mitarbeitern und Kunden unruhige Monate bevor.

Wirklich bemerkenswert ist aber der Spin für die Begründung dieser Fusion, der in den Medien platziert wurde. Wurden bis dato solche Deals zumeist mit der Stärkung der kreativen Performance oder mit der Abdeckung neuer Kommunikationsfelder oder mit der Erfordernis einer internationalen Begleitung der Kunden begründet, durfte man dieses Mal eine ganz eigene Begründung lesen: Die fusionierenden Agenturen stellen eine Marktmacht dar, werden zum größten Werbe-Einkäufer in der Welt und erhoffen sich davon, ihren Kunden besonders günstige Konditionen beim Media-Einkauf zu bieten. Eine Markmacht von 42% in den USA (zum Vergleich Nummer 2 WPP hat rund 22% Marktanteil) und 35,6% weltweit ist ein echtes Gewicht – wen wundert es, dass da die Kartellbehörden genauer hinsehen.

Bemerkenswert ist: Es steht nicht die beraterische Leistung oder das kreative Potenzial im Fokus der Agenturholding, sondern der Beitrag zum Cost Cutting in den Unternehmen. Das mag auf den ersten Blick ein attraktives Angebot sein, auf den zweiten Blick aber verlieren Kunden dabei aber. Beratung, Strategiebildung und Kreativität – das sind die Kernkompetenzen einer Agentur, nicht Supply-Chain Management. Besonders bedenklich dabei ist, dass der Media-Einkauf schon seit längerem in der Kritik zahlreicher Compliance Manager steht. Ihre Kritik gilt dem Umstand, dass Agenturen sich im Media-Einkauf zumeist verdeckt ein zweites Honorar generieren. Ob eine fusionierte Mega-Agentur wirklich transparenter und complianed agieren wird?

Mein Fazit: Die Kunden werden diesen Deal nicht honorieren. Sie werden sich zunehmend verlässliche Agenturumfelder suchen, die auf Kundeninteressen fokussieren und nah am Kunden agieren, statt ihr Business auf global fees und overheads zu optimieren.

Der Trend der letzten beiden Jahre im deutschen Markt zeigt es deutlich: Kunden wenden sich von den großen Agenturholdings, den Agenturnetzwerken und Konglomeraten ab. Sie wollen eine persönliche, eine verantwortliche und eine nachhaltige Beratung. Sie wollen nicht mit global standardisierten Produkten der Beratung konfrontiert werden, sondern eine individuelle Beratung, die auch die kulturellen, gesellschaftlichen Besonderheiten im deutschen Sprachraum berücksichtigt. Das verbinden Kunden offenbar zunehmend mit der Erwartung, dass es nicht einfach ein angestelltes Agenturmanagement gibt, das bei solchen Mega-Deals oftmals schnell die Agentur verlässt , sondern Inhaber, die für das Handeln ihrer Agentur auch bis ins Detail verantwortlich sind und diese Verantwortung leben. So ist die Meldung der Woche am Ende doch eine gute Nachricht für die Unternehmer unter den Agenturchefs: Denn Qualitätsberatung wird sich durchsetzen.

Vom loyalen Kunden und seiner engagierten Agentur

22966-orgVor einigen Tagen formulierte Frank-Michael Schmidt, Scholz & Friends, was er unter einer guten Agentur- Kunden-Beziehung versteht. „Die Basis jeder Partnerschaft ist ein wechselseitiges Commitment. […] Loyalität ist keine Einbahnstraße“, so stellt er in einem Horizont-Interview fest. Nun kann man diese Äußerung abtun, als das Jammern nach einem Krisenjahr. 2009 haben Agenturen erfahren, was Loyalität als Einbahnstraße sein kann:

  • Keine Planungssicherheit über eigentlich schon vereinbarte Budgets
  • Pitches und Konzepte zum Nulltarif
  • Pitches als Brainstorming für Aufgaben ohne Budgets
  • Preiskampf und margenfreie Projekte
  • usw.

Richtig: 2009 lief für viele Unternehmen nicht schlecht. 2009 war ein Jahr der Marktbereinigung. Qualitätsführende und wettbewerbsfähige Agenturen konnten sich halten, andere mussten gravierende Umsatzrückgänge hinnehmen. Mancher verschwand vom Markt. Also, alles nur ein Sturm im Wasserglas, weil normal in der Marktwirtschaft?

Genau hier setzt die Diskussion um Nachhaltigkeit unseres Wirtschaftsmodells an. Frank-Michael Schmidt hat Recht, wenn er von der „Verantwortungsgemeinschaft“ spricht. Es geht um nichts anderes als ein nachhaltiges Modell der Supply Chain. Wer seine Lieferanten und Dienstleister nicht als faire Businesspartner behandelt, der muss mit den Konsequenzen leben:

  1. Zuerst schwindet die Qualität. Hohe Mitarbeiterfluktuation und Produktionsdruck (gerne auch als Billability bezeichnet)  lassen Prozess- und Ergebnisqualität schwanken und schließlich abfallen.
  2. Die Innovationskraft der Agenturen nimmt ab, neue Trends, Veränderungen in der Kommunikationslandschaft lassen sich nicht mehr so schnell in Beratungsangebote überführen, weil der Freiraum zum Nachdenken fehlt.
  3. Einzelne Agenturen überleben diese Situation nicht dauerhaft, Agenturenwechsel werden erforderlich.
  4. Immer weniger Agenturen können sich die Teilnahme an Pitches und Wettbewerbsausschreibungen finanziell erlauben. Ergo: Der Wettbewerb nimmt ab. Die Auswahl wird geringer.

Wer denkt da nicht an Ignacio Lopez zurück. Der Automobil-Manager schaffte es einst, den Lieferanten der Automobil-Industrie einen derartigen Kostendruck aufzuerlegen, dass es reihenweise zu Konkursen und Fusionen kam. Am Ende überlebten in einzelnen Segmenten oft nur ein bis drei Anbieter – und auf einmal waren die Lieferanten die Mächtigen. Das steht im Kommunikationsmarkt nicht zu erwarten, denn eine neue Agentur lässt sich schnell und ohne großes Investment gründen. Das Beispiel zeigt aber, wie kurzsichtig derartiges Verhalten aus Sicht des Auftraggebers sein kann.

Aber es muss auch umgekehrt gelten: Wer nachhaltig mit seinen Dienstleistern umgeht, der darf auch eine nachhaltige Beratung erwarten. Nachhaltige Beratung heißt dem eigenen Kunden keine kurzfristigen Erfolge verkaufen, sondern ihn nachhaltig positionieren. Nachhaltige Beratung heißt dem Kunden auch eine kontraproduktive Idee auszureden,  selbst wenn sich damit Geld verdienen ließe. Nachhaltige Beratung heißt Risiken der Kommunikation zu erkennen und daher davon abzuraten. Nachhaltige Beratung empfiehlt relevante, intelligente Kampagnen, statt marktschreiender Auftritte. Und eines ist klar: Projekt- und Beraterteams, die aus Praktikanten und Volontäre bestehen, können diese Form der nachhaltigen Beratung nicht leisten.

Darum ist es so bedauerlich, wenn in einer Studie jüngst nur 14% der befragten Agenturen Ansätze eines systematischen Managements der eigenen Nachhaltigkeit erkennen lassen. Denn erst die Auseinandersetzung mit der Frage, wo das eigene Geschäftsmodell an Grenzen stößt und wie es nachhaltig ausgerichtet werden kann, lässt die erforderlichen Erkenntnisprozesse zu. Nachhaltigkeit fällt nicht vom Himmel, sondern muss immer neu erarbeitet werden.

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