Strategieblog

Volkswagen nach dem Vertrauensverlust: Beziehungskapital muss wieder aufgebaut werden

Gastbeitrag von Peter Szyszka:

Wie kann Volkswagen Vertrauen zurückgewinnen? Oder radikaler: Kann Volkswagen Vertrauen zurückgewinnen? Diese Fragen stellen sich nicht erst nach Bekanntwerden des GPRA-Vertrauensindex. Man mag zu derartigen Indexwerten stehen wie man will: Wenn sich ein Indexwert wie im vorliegenden Fall quasi halbiert hat, fordert dies zum Nachdenken heraus. Spannend ist die Frage, ob oder in wieweit es dabei um Kommunikation geht. Unternehmenskommunikation kann immer nur so gut sein wie das ihr übertragene Mandat und der Umgang hiermit. Ein Seismograph, der mit Weitblick auch kritische Meinungen in Markt und Gesellschaft herausfiltert, der Entscheidungen und Ereignisse auf deren Folgen in öffentlicher Kommunikation und Meinungsbildung hinterfragt, der Problemhorizonte nicht nur aufspürt, sondern auch auf deren unternehmenspolitische Bewältigung Einfluss nimmt, ist der eher bürokratische VW-Kommunikationsapparat jedenfalls offensichtlich nicht gewesen. Wenn sich Kommunikationsleistungen auf das Verkünden guter oder schlechter Nachrichten beschränken, dann wäre das „very old school“.

Dieses Problem, so es denn eines ist, ist im Kontext des sogenannten „Abgas-Skandal“ bei näherer Betrachtung genauso zweitrangig wie die Diskussion um eine autoritäre Führungskultur – von Insidern als „Geist von Piech“ bezeichnet –, die ein modernes Verständnis von Unternehmenskommunikation verhindert haben könnte. Im Unverständnis des Martin Winterkorn, der offensichtlich aus seinen Ämtern beim Volkswagen-Konzern und der Porsche SE gedrängt werden musste, spiegeln sich Überheblichkeit von Konzern und Köpfen gegenüber Markt und Gesellschaft und Unsensibilität bis Ignoranz im Umgang mit Öffentlichkeit und Meinungsbildung.

Eine tiefer gehende Frage lautet nämlich: Auf welchen Erwartungen basierte das Bild, das bis dahin vom Volkswagen-Konzern als Unternehmens- und Markenpersönlichkeiten in Markt und Gesellschaft bestand? Welches Persönlichkeitsprofil und welche Authentizitätsmerkmale lagen Vertrauen, Image, Reputation, Sympathie und Attraktivität zugrunde, die dem Konzern und seinen Marken entgegengebracht wurde und ihn erfolgreich machte? Volkswagen stand für mehr als „Made in Germany“, Volkswagen stand für moderne Massenmobilität. Wie anders ließe sich der bewusst gewählte Markenclaim „Volkswagen. Das Auto“ deuten? Der gleichzeitig für Audi etablierte Markenclaim „Fortschritt durch Technik“ ließ sich als Synonym für die Zukunftsorientierung des Konzerns lesen: 13 Audi-Siege bei den 24 Stunden von Le Mans in 15 Jahren plus ein Bentley-Sieg sind hier ein Pfund: Der Konzern als Wegbereiter neuer automobiler Wege.

Aber denkt sich Mobilität in Attributen derartiger Höchstleistungen oder geht es beim Kernimage nicht eher um alltagstaugliche Energieeffizienz? Der Konzern war einmal auf diesem Weg. Jedenfalls schien es so, denn Anfang der 2000er-Jahre gab es im Konzern das 3-Liter-Auto – Verbrauch wohlgemerkt und nicht Hubraum. Im Alltag bewährt, sind die Modelle Audi A2 1.2 3L TDI und VW Lupo 3L TDI ohne Nachfolger in die Automobilgeschichte eingegangen. Am Markt erfolgreich waren beide nicht, schon weil sie das Konzern-Marketing als Stiefkinder behandelte, die nicht zur Flotte passten.

Und dann war da noch das 1-Liter-Auto, als Prototyp seit 2002 immer wieder medienwirksam in Szene gesetzt: Ein Marketing-Gag vielleicht, verbunden mit der Suggestion, dies sei Volkswagens Weg der Zukunft von Massenmobilität und Verbrennungsmotor. Tatsächlich wuchsen auch bei Volkswagen, wie überall, die Autos und mit ihnen ihre PS-Leistungen. Verbrauchwerte wurden schön geprüft, ohne dass man dafür großen öffentlichen Widerspruch erntete: eine automobile Schweigespirale? Der Abgas-Skandal könnte dies alles nun ändern.

Was dies alles mit Kommunikation zu tun hat? Systemtheoretisch und auch praktisch betrachtet sehr viel, denn es geht hier um mehr als nur ums Kommunizieren. Die Beziehungen zwischen Volkswagen und seinen verschiedenen Stakeholdern, von Mitarbeitern und Kunden, Markt und Marktumfeld über Kapitalgeber, Politik usw. haben gelitten. Sie bestehen aus nichts anderem als Kommunikationen, aus Sachverhalten und Ereignissen, die sich Episode für Episode aneinander reihen. In diesen Beziehungsgeschichten gerinnen Erfahrungen zu Erwartungen, an denen Volkswagen immer gemessen wurde und auch nun gemessen wird. In ihnen ist das Beziehungskapital hinterlegt, jenes Unterstützungskapital der verschiedenen Stakeholder, von denen der Volkswagen-Konzern in der Vergangenheit gut gelebt hat. Vertrauensverluste, das sind enttäuschte Erwartungen, Irritationen und mehr, ein angeschlagenes Image, rückläufige Sympathie und Wertschätzung, nachlassende Attraktivität und mehr. Unterstützungskapital steht in Meinungen, Einstellung, Haltungen und letztlich der Akzeptanz von Konzern, Unternehmenspolitik und Konzern-Produkten. Wer ist eigentlich Volkswagen? Wo der Konzern herkommt, ist bekannt, wofür er aber steht, ist infrage gestellt.

Damit wird ein grundsätzliches Problem deutlich: Volkswagen muss sich erklären, muss eine Antwort darauf geben, was der künftige USP des Konzerns rund um sein Zukunftsthema Massenmobilität sein soll – ein Elektro-Phaeton, wie nun angekündigt, leistet dies definitiv nicht. Deutlich wird daran auch die Rolle moderner Unternehmensberatung rund um Kommunikation: Es geht um die Auseinandersetzung mit den kommunikationspolitischen Konsequenzen unternehmenspolitischer Entscheidungen, um die Gestaltung erfolgversprechender Unternehmenspolitik und das dafür notwendige Beziehungskapital und schließlich um Kommunikationsleistungen mit deren Hilfe gezielt versucht wird, dieses Beziehungskapital im erforderlichen Maße aufzubauen und zu befestigen. Auch vor eben dieser Aufgabe steht der Volkswagen-Konzern.

Artikel von Peter Szyszka im PR-Journal

Social-Media-Knigge 2010

Ohne weitere Worte meinerseits zitiere ich an dieser Stelle den Knigge-Rat:

Freundschaft auf den ersten Klick?
Stilvolle Kontaktpflege durch soziale Medien

  1. Wählen Sie Ihre favorisierten Netzwerke sorgsam aus
    Überlegen Sie kritisch, welche Netzwerke für Sie geeignet sind. Kriterien sind Kosten, Datenschutzbestimmungen, Popularität und Image des Netzwerks, Funktionen und Angebote sowie Ihr persönlicher Nutzen durch den Beitritt. Entscheidend ist, ob Sie die Plattform beruflich oder privat nutzen möchten. Vermeiden Sie eine Mischung aus beiden Bereichen und die Freigabe allzu vertraulicher Informationen.
  2. Bleiben Sie authentisch
    Bauen Sie keine fiktive Identität auf. Nicht nur Freunde, auch potentielle Geschäftspartner und Arbeitgeber recherchieren im Internet. Ihre Glaubwürdigkeit und Reputation leiden, wenn das Gesamtbild nicht stimmig ist. Hilfreich ist es zum Beispiel, wenn Sie in allen Netzwerken das gleiche Foto verwenden.Vermeiden Sie es außerdem, innerhalb eines Netzwerkes mit zwei Profilen zu agieren. Das stiftet Verwirrung.
  3. Meiden Sie plumpe Vertraulichkeiten
    Überlegen Sie sich vorab, welche Kontakte Sie über welches Netzwerk pflegen möchten. Ihre Kunden sind nicht unbedingt Ihre „Freunde“ und empfinden diese Bezeichnung vielleicht als unpassend oder zu intim.
    Prüfen Sie außerdem Ihre individuellen Sicherheitseinstellungen sorgfältig. Manch ein Nutzer ist verwundert, dass seine Party- und Bikinifotos vom letzten Urlaub ungeschützt und für jeden zugänglich sind.
  4. Lehnen Sie unerwünschte Anfragen ab
    Haben Sie keine Scheu davor, unerwünschte Kontaktanfragen abzulehnen. Eine taktvolle Rückmeldung, dass Sie nur persönlich bekannte Personen als Freunde bestätigen, vermeidet Missverständnisse und gehört zum guten Ton. Vorsicht ist insbesondere vor jenen geboten, die virtuelle Kontakte wie Trophäen sammeln. Dies ist kein Zeichen von Qualität sondern eher für Oberflächlichkeit und Geltungssucht.
  5. Belästigen Sie Ihre Kontakte nicht
    Belästigen Sie Ihre „Freunde“ nicht mit nervenden Spielen und Anwendungen. Wenn Sie Ihre Kommunikation nur auf spielerische Anfragen beschränken, werden Sie schnell ignoriert.
  6. Bleiben Sie freundlich
    Wahren Sie die Formen der Höflichkeit. Auch wenn alle Netzwerk-Partner als „Freunde“ angezeigt werden, kommt ein unvermitteltes Duzen zwischen Geschäftspartnern nicht stilvoll an. Eine korrekte Anrede und ein höflicher Abschiedsgruß gehören bei Kontaktanfragen dazu und steigern Ihre Chancen, akzeptiert zu werden.
  7. Reagieren Sie humorvoll
    Löschen Sie keine unbequemen Einträge von Ihrer Pinwand, denn Zensuren sind den meisten Menschen suspekt. Reagieren Sie humorvoll statt verbissen. Entscheidend ist nicht der Eintrag, sondern Ihre Reaktion.
  8. Halten Sie den Dialog lebendig
    Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Nachrichten und kommunizieren Sie mindestens einmal pro Woche mit Ihren Netzwerk-Partnern. Nur wenn Sie direkt auf Einträge reagieren, bleibt der Dialog lebendig.
  9. Behalten Sie den Weitblick
    Überlegen Sie vor jedem Eintrag, ob er auch später noch gut für Ihre Reputation ist. Das Internet vergisst nie. Stellen Sie sich die Frage: Möchte ich, dass meine Meldung auch in zwei Jahren gefunden und gelesen werden kann? Achten Sie auf Ihre „innere Stimme“ und löschen Sie lieber direkt impulsive Einträge, die Ihnen selbst oder anderen schaden könnten. Bedenken Sie, dass etliche Firmen die Netzwerk-Einträge potentieller Bewerber prüfen.
  10. Schließen Sie Trolle aus
    Lassen Sie sich nicht von unangenehmen Zeitgenossen zu unüberlegten Reaktionen verleiten. Die sogenannten „Trolle“ sind nicht am eigentlichen Thema interessiert, sondern wollen nur Menschen in Misskredit bringen oder Diskussionen sabotieren. Blockieren Sie diese Personen in ihrer Kontaktliste.

Extra-Tipps fürs Geschäftsleben

  1. Business-Tipp: Geben Sie Empfehlungen
    Nutzen Sie Ihr Netzwerk, um kurz über interessante Filme, Bücher oder Produkte zu schreiben. Wie im realen Leben dürfen Sie zwischendurch auch mal auf eigene Projekte hinweisen. Die Abwechslung ist entscheidend.
  2. Business-Tipp: Aufdringliche Werbung ist tabu
    Belasten Sie „Freundschaften“ nicht mit aggressiver Werbung. Wenn Sie nur verkaufen wollen, werden Sie schnell ignoriert. Denken Sie langfristig und vermeiden Sie es, als „nervender Nachbar“ ausgegrenzt zu werden.

Hintergrundwissen: Was genau ist „Social Media“?

„Social Media“ (soziale Medien) ist der Fachbegriff für bestimmte Kommunikations-Angebote im Internet. Sofern Sie sich mit Ihren persönlichen Daten als Mitglied anmelden, stellen Ihnen diese sozialen Netzwerke Speicherplatz für Fotos, Videos, Erlebnisberichte und Selbstmarketing zur Verfügung. Diese können Sie mit der Gemeinschaft teilen und mit anderen Mitgliedern in Beziehung treten.

Trend „Social Media“: Für Jugendliche selbstverständlich

Laut einer Studie der Landesanstalt für Medien Nordrhein-Westfalen nutzen knapp 70 Prozent der 12– bis 24-Jährigen mehrmals pro Woche die sozialen Medien. Dabei verbringen sie täglich rund zwei Stunden im Internet.

Sie zahlen mit Ihren privaten Daten

Wichtig ist: In vielen Netzwerken werden Sie kostenlos Mitglied, zahlen aber mit einer anderen Währung: Ihren persönlichen Daten, die das Netzwerk laut AGB oft weiterverwenden darf. Insbesondere Facebook (www.Facebook.de), LinkedIn (www.linkedin.com) und Myspace (www.myspace.com) werden von Verbraucherschützern kritisiert, da sie die Rechte der Nutzer sehr stark einschränken.

Die populärsten sozialen Netzwerke in Deutschland sind Facebook.com, stayfriends.de, VZ-Seiten (Schülervz.net, studivz.net, meinvz.net), Myspace.com, wer-kennt-wen.de sowie xing.com

Nutzen Sie Social Media – und bleiben Sie kritisch

Soziale Netzwerke können die Kontaktpflege erleichtern und bereichern, bergen jedoch auch Risiken. Wählen Sie Ihre Netzwerke und Kontakte mit Bedacht. Achten Sie außerdem auf Kommunikationsstil und –Inhalte, damit Ihnen keine Nachteile entstehen.

Warum Verantwortung nicht nur individuell sein kann

Der Deutsche Führungskräfteverband (ULA), ein Dachverband für sieben Verbände Leitender Mitarbeiter und Führungskräfte, hat einen Arbeitskreis namens Aktionskreis Leistungsträger. Mitglieder dieses Arbeitskreises sind Bdvb – Bundesverband der Volks- und Betriebswirte, bvhd – Bundesverband der Verwaltungsbeamten des Höheren Dienstes, BVBC – Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller, DBV – Deutscher Bankangestelltenverband, Marburger Bund, Völklinger Kreis – Bundesverband Schwuler Führungskräfte und der Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure. Genau dieser Arbeitskreis hat nun „Zehn Thesen zur Ethik der Wirtschaft“ veröffentlicht.

Der Glocalist verweist süffisiant auf Widersprüche und Unklarheiten im Text: „Die Formulierung „keine Gewinnmaximierung um jeden Preis“ [in These 3] wirft wohl schon in der Formulierung ein interessantes Paradoxon auf und verweist auf eine Grundsatzfrage, nämlich wie Geld in die Wirtschaft kam.“ Viel stärker wird im Text aber das Dilemma der Verantwortungsübernahme in einem Unternehmen deutlich.

Natürlich haben die Autoren recht, dass eine Führungskraft mit ihrem ganzen Handeln Vorbild für ethisches Verhalten sein muss. Führungsverhalten muss Fehlverhalten von Mitarbeitern (z.B. Mobbing) unterbinden und erwünschtes Verhalten belohnen. Führung muss deutlich machen, welches die Entscheidungskriterien in einem Unternehmen sind und dabei unterstreichen, wo Aspekte der Nachhaltigkeit in eine Entscheidung eingeflossen sind. Vertrauen, Integrität, Fairness und Mut sind Führungswerte, die das Thesenpapier nennt. Niemand, der nachhaltiges und damit ethisch verantwortliches Unternehmenshandeln befördern will, würde da je „nein“ dazu sagen.

Aber gleichzeitig verdeutlicht das Papier auch, wie begrenzt das Handeln der einzelnen Führungskraft ist. Denn, was wäre denn, wenn eine Führungskraft im unternehmerischen Wettbewerb auf Wettbewerbsvorteile ihres Arbeitgebers verzichtet? Was wäre mit einem Vorstand, der seinen Shareholdern mitteilt, wir verzichten dieses Jahr auf 5% Ertrag und setzen auf einen langfristigen Return. Vermutlich würden sie alle recht schnell nach einem neuen Job umsehen müssen.

Denn Nachhaltigkeit beginnt dort, wo nicht nur Stilfragen, softe Faktoren, sondern die Frage nach dem unternehmerischen Business Case beginnen. Es geht um die Frage, wie man dauerhaft Geld verdienen will, nicht nur wie es ausgegeben (oft: gespendet) werden soll. In den meisten Unternehmen lassen sich nachhaltige Geschäftsmodelle finden und entwickeln, ohne dass das Unternehmen sein Kerngeschäft aufgeben und seine Kernkompetenzen verlieren muss. Aber fast ebenso oft bedeutet dies die Umstellung von einer kurzfristigen Ertragsbetrachtung in Richtung eines langfristigen, aber nachhaltigen Returns.

Aber welche Shareholder wollen einem Vorstand diese Zeit geben, wenn die durchschnittliche Haltedauer institutioneller Anleger für Unternehmensaktien inzwischen unter 12 Monate gesunken ist. Und spätestens jetzt sollte klar werden, dass persönliche Verantwortung zwar wichtig, aber nicht ausreichend ist. Denn es geht um politische, rechtliche Vorgaben (auch Regulation genannt) und es geht um gleiche Bedingungen in der Kapitalbeschaffung für alle, statt einer Bevorzugung kurzfristiger Anlagen.

Darum: Das Bekenntnis zur Verantwortung einer Führungskraft und zur Verantwortung eines Unternehmens sind das eine. Aber solche Selbstverpflichtungen können nur dann nachhaltig wirken, wenn sie sich mit einem Bekenntnis zum Primat der Politik verbinden. Denn Politik muss der Wirtschaft die Rahmenbedingungen für Nachhaltigkeit vorgeben.

CSR 2.0 – Ein Weg aus der Krise

csr-berichtAlles schaut gebannt auf Vater Staat. Er soll die Banken retten, die Unternehmen stützen und natürlich die Wirtschaft insgesamt vor einem Abschwung bewahren. Aber gerade jetzt sind auch andere Akteure gefordert, ihren Teil der gesellschaftlichen Verantwortung wahrzunehmen. Dies soll kein Appell an Moral und Ethik der Manager sein. Aber sie sollten das Thema gesellschaftliche Verantwortung, die sogenannte Corporate Social Responsibility (CSR), den Gutmenschen aus der Hand nehmen und endlich als das begreifen, was es ist: eine Top-Management-Aufgabe.

Das Vertrauen der Bürger in die deutsche und globale Wirtschaft, in Banken und die Wirtschaftseliten ist durch die Finanzkrise zutiefst erschüttert. Dieser Vertrauensverlust hat zum Ausmaß der Krise erheblich beigetragen. Zurückgewinnen werden Banken und Unternehmen das Vertrauen aber nur, wenn sie erkennen, dass gesellschaftliche Verantwortung Teil eines Businessmodells sein muss. Nur wenn der Wert ethischen Handelns auch in seiner ganzen Dimension verstanden wird, wenn es eine neue Generation gesellschaftlicher Verantwortung gibt, kann diese helfen, aus der Krise herauszuführen. Nicht weil sie moralisch oder anständig ist – sondern weil sie ökonomischen Mehrwert liefert. Bisher galt CSR vor allem als Schmuck, mit dem Vorstände ihr Unternehmen behängten, solange die Gewinne sprudelten. Banken präsentierten ihre CSR, um zu zeigen, dass sie auch ethisch handeln können. Die Wahrheit indes sah anders aus. Oder hat auch nur ein Banker aus eigenem Verantwortungsbewusstsein auf ein hochriskantes Geschäftsmodell verzichtet? Diese Art von CSR ist tot!

Die Generation CSR 2.0 jedoch lebt und hat Zukunft. CSR 2.0 ist ein Managementkonzept, das die Unternehmensspitze wahrnehmen muss. Der angewandte Mechanismus der Sozialpartnerschaft kann das Instrument sein, um sich den Herausforderungen erfolgreich zu stellen. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die soziale Frage partnerschaftlich zwischen Gewerkschaften und Unternehmen verhandelt. Eine Fortentwicklung dieser Sozialpartnerschaft ist nun gefordert. Alle blicken auf den Staat. Doch allein mit staatlicher Regulierung lassen sich die zentralen Herausforderungen nicht bewältigen. Um Vertrauen zurückzugewinnen, müssen Wirtschaft, Gesellschaft und Politik den Mechanismus CSR 2.0 nutzen. Dann greift auch die Selbstkontrolle – und verantwortungslose Geschäfte, die schnelle Gewinne versprechen, gehören der Vergangenheit an.

Strategieblog