Strategieblog

Digitale Transformation.

Wie sich Unternehmenskultur und Leadership verändern müssen, damit der „Change at its worst“ gelingt. Von Birka Friedrich, Seniorberatung Change Management & Interne Kommunikation (J+K Hamburg)

 

Die Digitalisierung ist komplexer und herausfordernder als jeder Wandel, den ein Unternehmen bisher vollzogen hat. Es ist eine Transformation in eine Organisation, von der auch die Unternehmensführung nicht weiß, wie sie morgen und übermorgen aussehen wird. Versprechen darüber, was man in ein paar Jahren erreicht haben wird, werden unglaubwürdig. Die sich dynamisch entwickelnden Technologien und Geschäftsmodelle lassen sich nicht in traditioneller Marketing-Manier via Marktforschung bei 1.000 Testkunden ausprobieren. Die digitale Transformation passiert in der Arbeitswelt live und ist für alle Beteiligten wie eine Operation am offenen Herzen.

Change Manager, Personaler wie Kommunikatoren stehen vor einem gravierenden Problem: Die digitale Transformation lässt nicht entlang vorab definierbarer Prozesse für vorab definierbare Zielorganisationen und Ziel-Unternehmenskulturen planen und realisieren. Was bleibt, künftig aber an immenser Bedeutung gewinnt, ist der Faktor Mensch. Es gilt, Führungskräfte und Mitarbeiter als Schlüssel einer erfolgreichen Digitalisierung zu erkennen und ihnen entsprechend gerecht zu werden. Dann wird es gelingen, in der Unternehmenskultur und im Leadership elementare Charakteristika in einer Qualität auszuprägen, aus der heraus eine Digitalisierung erfolgreich erwachsen kann.

 

„Digitale“ Unternehmenskultur

Damit Innovation stattfinden und diese überhaupt in Disruption münden kann, braucht es eine Unternehmenskultur, die Erneuerung zulässt, fordert und fördert. Eine Kultur, in der Unternehmergeist und Kreativität nicht nur willkommen sind, sondern zum erklärten Maßstab der Mitarbeiterkompetenzen werden. Es braucht eine tiefgreifende Fehler- und Feedbackkultur. Weitere bisherige Zusatzkompetenzen und „nice-to-have“-Werte wie Mut und Selbstreflektion werden unverzichtbar.

Die Notwendigkeit zur äußeren Vernetzung, Kollaboration und Partizipation – ein wesentlicher Baustein und Treiber in der Digitalisierung – bleibt ohne die Fähigkeit und Bereitschaft, dies konsequent über alle Hierarchien hinweg einzulösen, nichts als ein heerer Wunsch.

Bisherige Grenzen und Gräben im Unternehmen sind aufzulösen. Dieses ist keine Frage von einem diffusen abteilungs-, bereichs- oder standortübergreifenden Wir-Gefühl und eines guten, teamorientierten Betriebsklimas. Erfolgreiche Digitalisierung verlangt das Neuzusammenbinden von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen – und zwar nicht einmal, sondern mehrfach, je nach Bedarf immer wieder. Nur wenn Aufbau- und Ablauforganisation darauf bewusst ausgerichtet werden, wird die Unternehmenskultur den Grad von Agilität ausprägen und erlauben, den die Digitalisierung benötigt.

 

„Digitales“ Leadership

Während Agilität faktische Flexibilität benötigt, erfordert die im Zuge der Digitalisierung eben so viel beschworene, unabdingbare Resilienz enorme soziale und emotionale Stabilität von Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern. Nur dann wird die neue Unsicherheit über die Zukunft zum Alltag und akzeptiert. Nur dann entsteht daraus keine Verunsicherung. Hieran zeigt sich für ein Unternehmen der enorme Wert der guten Beziehungen zu seinen internen Stakeholdern und wie wertschöpfend es ist, dieses Beziehungskapital stetig und sorgfältig zu pflegen.

Die Führungskraft muss für die Etablierung zukunftsfähiger Beziehungen ihre Rolle neu definieren, Haltung und Verhalten wandeln: Denn Dienen ist das neue Führen. Die Führungskompetenz zeigt sich nunmehr darin, einem Team von Spezialisten alle Freiheiten und das Vertrauen zu geben. Für viele Führungskräfte, die sich bisher als „Fach-Vorgesetzte“ sahen und die künftig die Expertise ihrer Mitarbeiter nicht mehr verstehen werden, wird darin ein gewaltiger Entwicklungsschritt bestehen.

Dass das Top-Management als Vorbild hingegen eine Renaissance erfährt, ist kein Widerspruch. Weil die Erfordernis zur Sinnstiftung im Zuge von Digitalisierung eine neue Dimension erlangt. Und zwar keine über Ziel- bzw. Leitbilder. Denn die digitale Transformation verändert auch Orientierungsmuster. Es geht um Visionen, um Haltungsfragen und um Transparenz. Mitarbeitermotivation für digitalen Wandel gelingt nur durch aktives Vorangehen und Inspiration für eine übergeordnete Vision. Ab sofort muss dafür keiner mehr zum Arzt. Im Weiteren kann es für den ergebnisoffenen Prozess, der mit der Digitalisierung einhergeht, nur noch Handlungsleitlinien geben. Essentials und Prozessziele können Wege weisen und die Chance auf das Commitment der Mitarbeiter von morgen – die Digital Natives, Millenials, Generation Ys und Zs – eröffnen.

Somit sind Change Management, Unternehmenskommunikation und Human Resources wie schon lange nicht mehr gemeinschaftlich gefordert: Hand in Hand müssen sie das Unternehmen und alle handelnden Akteure für diese herausragenden Herausforderungen befähigen und nachhaltig unterstützen.

Birka Friedrich ist zu erreichen unter b.friedrich@jk-kom.de.

Wenn Zivilgesellschaft zum Geschäftsmodell wird – oder: watch abgeordnetenwatch!

Kritik an Politikern, politischen Entscheidungen und am Umgang mit Interessen in der Politik ist nichts neues. Politik in der Demokratie ist das Abwägen und Bewerten von Interessen, politische Entscheidungen sind immer auch Entscheidungen über Interessen. Da kann es nicht wundern, dass Interessenvertretung ein konstitutiver Bestandteil von Demokratie und Parlamentarismus ist. Übrigens zeigt die Schweiz, dass Interessenvertretung auch in plebiszitären, direkten Demokratien kein Deut weniger relevant sind.
Neu ist aber, dass sich seit knapp 12 Jahren die Auseinandersetzung mit dieser Interessenvertretung selbst zum Thema geworden ist. Den Anfang bildete dabei sicherlich der Skandal um Moritz Huntzinger. Die Gründung der Deutschen Gesellschaft für Politikberatung e.V. (degepol) mit der Forderung nach Regulierung von Interessenvertretung beispielsweise durch ein Lobbyregister und eine intensive Beschäftigung von Transparency International mit dem Thema „Lobbyismus“ waren die ersten Reaktionen darauf. Später gründen sich dann mit Lobbycontrol e.V. und Parlamentwatch e.V. (abgeordnetenwatch) noch zwei spezialisierte Vereine, die sich dieser Thematik widmen. Doch während Lobbycontrol und Transparency International Nichtregierungsorganisationen sind, die Mitglieder haben, die sich mit den Themen auseinandersetzen und am Ende inhaltliche Positionen erarbeiten und verabschieden, offenbart der Blick auf abgeordnetenwatch etwas völlig anderes.
Abgeordnetenwatch erweckt den Eindruck eine Plattform zu sein, die sich neutral mit der Arbeit der Abgeordneten auseinandersetzt und dem Austausch zwischen Abgeordneten und Bürgern dient. Zielsetzung ist mehr Transparenz für die Arbeit der Abgeordneten. Da wundert es natürlich nicht, dass abgeordnetenwatch jüngst auf den Zug aufsprang und sich nun auch mit Lobbyismus auseinandersetzen will. Ein Blick hinter die Kulissen zeigt aber, dass abgeordnetenwatch keine neutrale Plattform und NGO ist, sondern ein Geschäftsmodell und keine demokratische Organisation ist.
Die Gründer haben dem Verein Parlamentwatch e.V. – in dem man übrigens nicht Mitglied werden kann, sondern nur als Förderer Geld geben – eine GmbH gleichen Namens beigesellt. Hier sind die beiden Vorsitzenden dann geschäftsführende Gesellschafter. Neben einem Venture Capitalist, der die Aktivitäten des Konglomerats vorfinanziert. Alles klar und offen kommuniziert, so dass in der Fülle der Information der Kern der Botschaft verloren geht: Parlamentwatch ist ein Geschäftsmodell, das letztlich auch den wirtschaftlichen Interessen der Gründer des Start Ups dient.

Besonders deutlich wird dies, wenn man sieht, dass ein Geschäftsführer von abgeordnetenwatch mehrere Hüte aufhat. So managt Geschäftsführer Hackmack gleichzeitig die Businessplattform change.org, die ihr Geld mit der Entwicklung und Organisation von Kampagnen, insbesondere auch Lobbykampagnen verdient. Eine der bekanntesten Kampagnen von change.org war sicherlich die Lobbykampagne für höhere Vergütungssätze der Hebammen in Deutschland. So ist es dann nur logisch, dass abgeordnetenwatch seine Wertschöpfungskette erweitert. Beispielsweise mit dem neuesten Produkt Petition plus. Wer eine Petition ins Leben ruft und über change.orgso bewirbt, dass 100.000 Unterstützer zusammenkommen, erhält die Chance einer Petition plus. Dazu sind 2.000 Euro für eine repräsentative Befragung zum Petitionsthema erforderlich. Befürwortet in dieser Befragung die Mehrheit der Befragten die Petition, befragt abgeordnetenwatch alle Abgeordneten und veröffentlicht diese Ergebnisse einzeln auf abgeordnetenwatch. abgeordnetenwatch hält übrigens die Hand auch an anderer Stelle auf: Die Profile der Abgeordneten in allen Parlamenten können gegen Entgelt ausführlicher und im Sinne der Abgeordneten gestaltet werden.
Die Aktivitäten von Abgeordnetenwatch sind damit also nicht nur von den kommunizierten Interessen getrieben, sondern durchaus eine Unternehmung mit eigenen unternehmerischen Interessen. Mit BonVenture ist ein VC-Fonds wohl der wichtigste Geldgeber des Unternehmens. Auch wenn BonVenture einen besonderen Fokus auf nachhaltige Geschäftsmodelle setzt und Gewinne nach Rückführung der Mittel dann in gemeinnützige Projekte gegen sollen, so bleibt es Venture Capital, das zurückverdient werden will. Und hier scheint Demokratie durchaus als Geschäftsmodell zu taugen: auf BonVentures Website findet sich als abgeschlossenes Projekt Lobbycontrol.

Die Mär von den herumlungernden Lobbyisten – oder acht Lektionen über Lobby und Politik

Dieser Tage konnte man ein Meisterwerk der politischer Ersatzhandlungen sehen. Und zugleich vieles über politische Entscheidungsprozeduren und Interessenvertretung lernen.

Lektion 1:

Man kann in der Politik Probleme kreieren, die keine sind. Mit dem Vorstoß zur Offenlegung der Institutionen der Inhaber von Hausausweisen haben LobbyControl und der Tagesspiegel den Eindruck erweckt, dass diese Frage von irgendeiner Relevanz für den Kampf um Transparenz im Lobbyismus wäre. Das mag für wenige Exemplare an Lobbyisten gelten, die noch ganz im Sinne des Begriffes der Lobby im Bundestag herumlungern und Abgeordnete und andere mit ihren Belangen belästigen. Erfolgreiche Interessenvertreter sind diese Exemplare offenkundig nicht. Wie irrelevant die Liste der Hausausweisträger ist, lies sich ja auch bestens nach ihrer Veröffentlichung erkennen. Überwiegend Parteivertreter und Mitarbeiter parteinaher Stiftungen waren dort zu finden. Ganz im Sinne der beste Lobbyist ist immer noch die eigene Partei?

Lektion 2:

Bei diesem Spiel kann man sich auf die Fehler der politischen Verantwortungsträger verlassen. Der Ältestenrat, die Bundestagspräsident, die Fraktionsvorstände von SPD und CDU/CSU agierten ohne jede Empathie dafür, was sie auslösen würden und verweigerten das Auskunftsinteresse des Tagesspiegels. Damit wurde das „Problem“ zum Politikum. Nach gerichtlichen Niederlagen gaben nach und nach erst die SPD, später die Union ihren Widerstand auf. Die Listen wurden einsehbar. Gähnende Langeweile.

Lektion 3:

Angst und Nervosität sind schlechte Ratgeber in der Politik. Kaum zum Politikum geworden, versuchen die Verantwortungsträger schnell eine Lösung zu finden. Man hat dazu gelernt, denn schwelt der Konflikt lange weiter, wird das Politikum von den Medien zum Skandal erklärt und Politik mal wieder vorgeführt. Also versuchen die Handelnden schnell und energisch Entscheidungen zu treffen. Je schneller und je energischer, um so weniger Luft, Zeit und Interesse ist bei Entscheidungsträgern vorhanden, nach sachgerechten Lösungen zu finden. Ziel ist es, eine „Brandwand“ hochzuziehen. Das Thema „tot zu machen“ und eine Lösung des Problems zu suggerieren.

Also, erklärt man die existierende und bis dato untaugliche Verbändeliste zum Lobbyregister, macht den Eintrag dort zum einzigen Kriterium der Vergabe eines Ausweises. Dann reduziert man die Anzahl der Ausweise je Verband von 5 auf 2, umso sicher nachweisen zu können, dass man die Zahl der Hausausweise drastisch eingeschränkt habe. Damit erklärt man das Problem für gelöst.

Lektion 4:

Hernach muss man allerdings noch schnell Ausnahmeregelungen für die Mitarbeiter der Parteien und der politischen Stiftungen schaffen, damit diese ungehindert und in Hundertschaft wieder ins Haus kommen.

Lektion 5:

Die Betroffenen reagieren ambivalent und uneinig. Damit fällt es den politischen Entscheidern besonders einfach, diese Regelungen rasch und mit wenig öffentlicher Kritik durchzusetzen. (Da nehme ich mal den Beitrag vom degepol Vorsitzenden Dominik Meier im Tagesspiegel ausdrücklich aus.)

Warum das so ist? Einerseits trifft diese Regelungen niemanden ins Mark. Klar, ist es menschlich unangenehm, sich künftig jedes Mal von einem Abgeordnetenmitarbeiter abholen lassen zu müssen. Aber deswegen wird niemand auf einen Termin verzichten. Andererseits zeigen schon die Antworten auf die Anfragen der Oppositionsparteien zur Offenlegung von Regierungskontakten im Vorfeld einzelner Gesetzgebungsverfahren, dass für die meisten Interessenvertreter die Gespräche mit Regierungsvertretern und Mitarbeitern in der Administration ohnehin viel wichtiger sind, als die Kontakte zu den Abgeordneten. Wer erst bei Vorliegen eines Gesetzentwurfs zu „lobbyieren“ anfängt, hat den Kampf ja zumeist schon verloren.

Lektion 6:

Eine solche Regelung hilft den Entscheidungsträgern über die Wahl. Eine Vielzahl an Fragen bleibt ungeklärt: Wann ist ein Verband ein Verband nach Verbändeliste? Lassen sich nun Interessen-Vereine gründen und in die Verbändeliste eintragen? Wie hält es der Bundestag mit dem Gleichheitsgrundsatz, der ausdrücklich auch für den Zugang zum Bundestag gilt und nun einseitig beschränkt wurde? usw.

Natürlich wird es hierzu juristische Auseinandersetzungen geben. Eigentlich bezweifeln fast alle Juristen, dass der Bundestag diese Auseinandersetzungen gewinnen kann. Also wird er in der kommenden Legislaturperiode sich erneut damit befassen müssen.

Lektion 7:

Aber auch politisch haben LobbyControl, der Tagesspiegel und Bundestagspräsident Lammert keine der Fragen gelöst, sondern nur ein Scheingefecht entschieden.

Wann endlich kommt ein Transparenzregister für alle Interessenvertreter, um nachvollziehen zu können, wer welche Interessen strukturell vertritt?

Wann endlich wird ein InteressenBeauftragter geschaffen, der vergleichbar einem Chief Compliance Office wirklich nachfragen kann, wer wann mit wem was verhandelt hat und so Interessenkollisionen transparent macht?

Wann endlich kommt eine Regelung, die das größte Transparenzproblem löst: Bundestagsabgeordnete, die im Nebenjob als Rechtsanwälte selbst Lobbyistentätigkeiten nachgehen, und ehemalige Politiker, denen noch alle Zugänge offenstehen, ohne Transparenzpflichten zu unterliegen. N.B. ehemalige Abgeordnete haben lebenslangen Zugang zu Fraktionssitzungen und zur Parlamentarischen Gesellschaft.

Wann endlich führen wir eine seriöse Diskussion über einen legislative Footprint, der ohne bürokratisches Monster zu sein, dazu beiträgt, ministerielle Konsultationen nachvollziehbar zu machen?

Wann endlich werden Instrumente einer Good Governance eingeführt, die es Interessenvertretern erlauben, ihre Positionen unabhängig davon, ob sie eingeladen werden zu Anhörungen, ihre Stellungnahmen einzureichen und öffentlich zu machen, um für ihre Interessen auch zu werben?

Lektion 8:

Mit dem Bild des in der Lobby herumlungernden und heimlich Termine machenden Lobbyisten im Kopf wurde uns dieser Tage leider vor Augen geführt, wie Politik und Interessenvertretung nicht funktionieren sollten. Umso größer sollte unsere Sorge sein: Wenn es nicht gelingt, adäquate und vor allem gemeinsam getragene Antworten für die zuvor genannten Fragen zu finden, dann wird Compliance in der Interessenvertretung vermutlich erst nach dem nächsten großen Skandal Einzug erhalten. Dann jedoch werden wir kaum eine sachgerechte Lösung erhalten.

Wenn Markenbildung zum Missverständnis wird

Dieser Tage sind gleich zwei sehr prominente Beispiele kommunikativer Neu-Inszenierungen zu beobachten. Dabei wird der Versuch unternommen, Unternehmenskrisen durch eine neue Interpretation der eigenen „Marke“ wegzuwischen. Beides Mal muss der Versuch misslingen.

Da ist ein Konzern in der Krise. Man hat Millionen Kunden in vielen Ländern vorsätzlich eine Software untergejubelt, die sicherstellen soll, dass versprochene Leistungswerte eben gerade nicht erreicht werden können. Egal wie die Juristen das bewerten werden, die wichtigsten Stakeholder und Kunden empfinden es als Betrug. Dieses Empfinden prägt die Erwartungen der Stakeholder, was der Konzern tun sollte, um aus dieser Krise zu kommen und sich wieder Chancen zu erarbeiten. Das ist echte Beziehungsarbeit. Was passiert, wenn man diese Erwartungen nicht erfüllt und die Lage schön redet, durfte der Vorstandsvorsitzende nach einem misslungenen Interview in den USA erfahren.

Was also tut man, wenn man Vertrauenskapital verspielt hat und neues aufbauen muss? Wie investiert man in das Vertrauen seiner Stakeholder. Es ist fast wie im echten Leben: Man erklärt sich, man begründet, wieso man besser werden wird, man entschuldigt sich – es gibt viele Möglichkeiten. Eine gehört gewiss nicht dazu: Man gießt keine Vanillesoße drüber und hofft, dass es dann allen schmeckt. Aber genau diesen Weg geht Volkswagen mit seinem neuen Auftritt. Damit aber vertieft Volkswagen das Missverständnis mit den Kunden und zementiert die Vertrauenskrise. Denn diese erwarten keine Konsolidierung des BrandIndexes und keine Neuinterpretation der Marke, sondern substantielles Verhalten und eine intensive Kommunikation hierüber. Das aber lässt Volkswagen vermissen.

Das gleiche Missverständnis wirkt bei UBER schon fast hilflos. Ein Unternehmen, dessen Geschäftsmodell in der Krise ist, dessen Habitus auf energischen Widerstand stößt und dessen ökonomischer Referenzrahmen („Shared Economy“) inzwischen den Regulator allerorten auf den Plan ruft, will sich nicht neu erfinden (obwohl das doch das Wesen der Disruption ist!). Also bleibt nur eine Antwort: Vanillesoße. Dieses Mal als neues Logo, das möglichst gar nichts mit dem bisherigen Unternehmen zu tun hat. Der CEO lässt sogar kolportieren, er habe an der Gestaltung persönlich mitgewirkt.

Aber die Hoffnung, dass auch nur eine der Beziehungskrisen von UBER sich auflösen lässt, wird sich als Luftnummer erweisen. Denn natürlich sind Stakeholder sich im Klaren darüber, dass nicht Markenlogos, sondern Menschen ein Unternehmen prägen. Zudem sind die Konflikte ja nicht einfach Ungeschicklichkeiten geschuldet, sondern Ergebnis eines fundamentalen Interessenkonfliktes. Gesellschaftliche Erwartungshaltungen bezüglich des Verhaltens als Good Citizen, der seine Steuern und Sozialabgaben zahlt, werden in diesem Geschäftsmodell nicht nur nicht befriedigt, sondern ja auch aktiv negiert. Eine Plattform trage keine Verantwortung für das Handeln der auf dieser Plattform agierenden Personen. Ein in der Tat sehr altmodisches Verständnis von Unternehmensverantwortung.

Fazit: Der alte Leitsatz wonach die meisten Unternehmen, ihren Markenauftritt verändern, weil sie das eigentliche strategische, unternehmerische Problem nicht lösen wollen, können oder erkennen, hat sich diese Woche gleich zweifach bestätigt.

 

Roland Berger Communications: Ein neuer Anlauf

Es ist nicht das erste Mal. Erneut unternimmt Roland Berger einen aufwendigen Anlauf, um in den Markt der Kommunikationsberatungen zu kommen und sich dort zu etablieren. Vorherige Anläufe scheiterten. Diesmal soll der erfahrene Torsten Oltmanns sicherstellen, dass der Anlauf klappt. Aber warum sollte diesmal gelingen, was früher nicht gelang.

Für Roland Berger Communications spricht, dass sie erkannt haben, dass der Kommunikationsmarkt viel diverser ist, als viele sich das wünschen. Die Zahl ausgewiesener Unternehmensberatungen für Kommunikation ist klein, aber klar differenziert von den zahllosen Agenturen im Markt. Wer sich in beiden Teilmärkten bewegen will, braucht ausgewiesene Geschäfts- und Strukturmodelle, die unterschiedliche Mitarbeiter, unterschiedliche Beratungsansätze und unterschiedliche Pricings zu integrieren erlauben. Die Erklärung Roland Bergers, man kooperiere hier mit vielen Agenturen des Kunden, mag da etwas kurz greifen.

Ebenso wichtig für jede Unternehmensberatung ist aber ein eigener, differenzierender Beratungsansatz. Roland Berger stellt dabei offenkundig den CEO ins Zentrum. „Our new Executive Communications practice supports CEOs and their communications departments in better communicating their corporate goals and more efficiently achieving them. Just how important this has become in today’s world is illustrated by this figure: four out of five top managers fail not because of their performance but because of their perception – the impression they make on shareholders and stakeholders.” Das erinnert ein wenig an den nicht besonders erfolgreichen Versuch vor rund 10 Jahren, mit dem Beratungsansatz des CEO als Marke durchzustarten. Am Ende sind die immer kürzeren Amtszeiten aber viel zu volatil, um eine Organisation an einer Person auszurichten. Die mit PR-Preisen gefeierten, aber am Ende für dramatisch gescheiterten Versuche der Deutschen Bank stehen hierfür beispielhaft.

Aus Sicht von Roland Berger und dem vorhandenen Netzwerk macht es natürlich Sinn, den CEO ins Zentrum zu stellen. Genau diese Aussage lässt nun manchen PR-Geschäftsführer nervös werden, denn in solchen Konstellationen wird aus der PR-Industrie, wie sie sich bisher verstand, immer mehr die reine Werkbank. Was ein ehrenvoller, aber margenenger Job ist.

Unternehmensberatungen dagegen schauen vielmehr auf Strukturen und Prozesse, auf die Optimierung von Geschäftsmodellen und auf die Wege des Wirtschaftens eines Unternehmens, die in der Kommunikation das eigentliche Spannungsfeld ausmachen. Kommunikation als Management der Umfeld- und Umweltbedingungen des Wirtschaftens, die Beziehungsarbeit mit allen relevanten Stakeholdern, muss es schaffen, möglicherweise existierende Spannungen zu einzelnen Stakeholdern frühzeitig zu erkennen und mittels Kommunikation zu bearbeiten. Hier ist es spannend zu beobachten, wie ein vergleichsweise kleines Kompetenzzentrum bei Roland Berger gegen die umsatzmächtige Unternehmensberatung beim Kunden ankommt und ein Gleichgewicht zwischen den Beratungen erreicht.

Dem Markt wäre der Erfolg von Roland Berger Communicatios zu wünschen, wertet eine solche Konkurrenz den Markt als solches doch auf.

Von entwaffnender Klarheit

Das hat gesessen. Viele regten sich auf über DAS Interview der Woche. Nein, nicht das Sommerinterview der Bundeskanzlerin. Gemeint ist Sir Martin Sorrell, Chef und Alleinherrscher der globalen Agenturholding Nr. 1 WPP. Keine Frage, viele deutsche Agenturchefs träumen von vier Seiten im Handelsblatt mit einem ganzseitigen Portraitfoto. Und so manche Reaktion wird der Eifersucht geschuldet sein, dass das Handelsblatt lieber den „Sir“ fragt, als einen Deutschen.

Dabei ist das Interview von entwaffnender Klarheit. Sorrell, der mit 60 Mio. Euro vermutlich einer der am besten verdienenden CEOs der Welt ist, hält wenig von moralischen oder ethischen Kategorien. Er habe nur verdient, was vereinbart wurde. Und 10% des Einkommens seien fix, der Rest variabel. So begründet er seine harte Haltung gegenüber den Shareholdern der WPP, die gerne einen Deckel in die Bezahlung eingezogen hätten, dann aber vermutlich aus Sorge vor Sorrells vorzeitigen Abgang eingeknickt sind. Stattdessen stilisiert sich Sorrell zum Helden einer Sache, die von übergeordneter ethischer Dimension ist: „WPP ist keine Sache auf Leben und Tod – es ist viel wichtiger“. Narzissmus pur.

Für die WPP-Kunden werden drei Botschaften von großem Interesse sein: Die Marge sei in allen Disziplinen und Agenturen der WPP gleich hoch. Es gebe keine besonders hohen Margen im Bereich der Media. Das Datenanalysegeschäft von Kantar hebt er auf die gleiche Bedeutungsebene wie das Mediageschäft. Und schließlich würden dank der Online-Plattform Xaxis bei WPP alle (sic!) Mediadeals online und transparent für die Kunden abgewickelt. Letzteres widerspricht offenkundig den Erfahrungen vieler Kunden. Überhaupt das Mediageschäft: 2014 wäre es fast zum Mega-Merger der Branche gekommen, zwischen Omnicom und Publicis. Die Begründung für den Sinn dieser Tankerhochzeit las sich wie eine Offenbarung: Je größer, um so bessere Mediageschäfte ließen sich machen. Nicht beraterische, nicht kreative Herausforderungen und auch nicht die spezifischen Anforderungen globaler Kunden, sondern das Mediageschäft mit seinen hohen Margen und verdeckten Zusatzmargen, den teilweise non-compliance Geschäft, ist der eigentlich spannende Markt für globale Agenturgruppen.

Kein Wunder: Hier ist ihnen in den letzten Jahren die Schaffung kartellartiger Konstellationen gelungen. So hat Group M von WPP allein 40% globalen Markanteil. Mit einem Omnicom/Publicis-Merger hätten zwei Agenturgruppen den Markt weltweit dominiert. Umso interessanter, dass Sorrell das Datenanalyse-Geschäft in einem Atemzug mit der Mediabranche nennt. Hier wächst von vielen unbemerkt offenbar ein zweites strategisches Geschäftsfeld globaler Agenturen heran. Man darf gespannt sein.

Cryan heißt die Chance für den Neuanfang bei der Deutschen Bank

Zu beneiden ist John Cryan nicht, wenn er am 1. Juli das Zepter bei der Deutschen Bank übernimmt. Er tritt ein schweres Erbe an. Aber er kann Hoffnung verbreiten. Als faktisch von außen kommender Vorstandschef kann er auf eine unvoreingenommene Wahrnehmung der Stakeholder hoffen.

Denn er ist nicht von der Führungskultur der Deutschen Bank geprägt worden. Er steht daher auch nicht für die rechtlichen und regulatorischen Risiken der Vergangenheit, auch wenn er diese nun lösen muss.

John Cryan muss aber nicht nur diese rechtlichen und regulatorischen Risiken lösen, um die damit verbundenen bilanziellen Probleme und Rückstellungen zu lösen, auch wird Cryan nicht nur an den Bilanzwerten und -risiken Hand anlegen müssen.

Mindestens ebenso wichtig ist die Steigerung des Beziehungskapitals. Selten konnte man es so deutlich vorrechnen wie am Tag der Hauptversammlung der Deutschen Bank. Während die Stakeholder und Shareholder dem Vorstandsduo die Leviten lasen und die Zerrüttung ihrer Beziehung vorführten – bis hin zur 39% Nichtzustimmung bei der Entlastung der beiden – notierte die Aktie der Deutschen Bank bei 28,80 Euro.

Damit betrug die Börsenkapitalisierung der Deutschen Bank 6,5% WENIGER als ihr Bilanzwert, allein als Ergebnis zerrütteter Stakeholder Beziehungen. Mit anderen Worten das Beziehungskapital der Deutschen Bank war negativ und betrug minus 6,5% des Bilanzwerts. So kann es auch nicht wundern, dass allein die Personalentscheidung für John Cryan einen 8%igen Sprung der Aktie auslöste und so das Beziehungskapital auf einen Nullwert führte.

Gleichwohl die nach seiner Ernennung wieder einmal gestiegenen Aktienkurse der Deutschen Bank darauf hindeuten, dass Shareholder (und Stakeholder), die sich in den letzten Jahren vom Unternehmen abgewandt hatten, weil das Vertrauen in seine Führung verloren gegangen war, nun wieder Hoffnung schöpfen können. Aber nur mit einer stärkeren Berücksichtigung ihrer Interessen kann der lange angekündigte Kulturwandel im Konzern auch gelingen.

Das vor allem ist die Chance, die sich dem Briten bietet. Dafür muss er aber den Kulturwandel neu deklarieren und erklären wie Effizienzsteigerung und Rückgewinnung von Vertrauen unter einen Hut gebracht werden können.

So ist es symbolisch gar nicht zu unterschätzen, dass Cryan eben sehr gut deutsch spricht und sich nicht wie Jain in schwierigen Momenten ständig übersetzen lassen muss.

Wenn Cryan verstanden hat, dass Stakeholder wie Politik, Gewerkschaften / Betriebsrat, Mitarbeiter oder Medien in Deutschland eine noch weit bedeutendere Rolle spielen als im Fall der UBS Sanierung, dann hat er eine echte Chance die Bank als Phönix aus der Asche auferstehen zu lassen.

Bittere Lektion für Labour

Labour zerschmettert zwischen zwei Volksentscheiden – SNP wird Mitglieder- und Volkspartei – konservative Tories gewinnen mehr enttäuschte Wähler der Liberalen als UKIP ihnen abnehmen kann.

Das sind die vermutlich wichtigsten Fakten der britischen Wahl. Während die Medien sich auf die ungenauen Umfragevorhersagen stürzten, hinter denen letztlich „nur“ ein Swing von 2% zulasten von Labour und zugunsten der Konservativen steht, der sich beim britischen Mehrheitswahlrecht aber eben in der Sitzzahl vervielfachen kann, soll der Fokus hier auf die strategischen Fragestellungen dahinter gelegt werden.
Labour ist der Verlierer dieser Wahl. Eine Niederlage, die weniger überraschend kommt, als viele jetzt glauben machen wollen. Letztlich hat Labour in zwei wichtigen Fragen, die‎ Teile der britischen Öffentlichkeit bewegten und bewegen, keine für die für breite Wählerschichten tauglichen, keine populären, sondern nur „vernünftige“ Antworten gefunden. Zunächst war da das Begehren nach der Unabhängigkeit Schottlands, das die SNP im letzten Jahr zwar verloren hatte, zugleich aber für sie den Boden bereitete, als Partei im Vereinigten Königreich die Rolle als einziger Interessenvertreter Schottlands einzunehmen. Als Mitgliederpartei des Nordens (100.000 Mitglieder konnten gewonnen werden) und als führende Kraft (50 Prozent der Stimmen bei dieser Wahl). Im Gegenzug zerrann Labours machtvolle Rolle im Norden, verlor die Partei hier über ein Drittel ihrer Stimmen. ‎Genauso wenig vermochte es Labour auch in der zweiten, alle Briten bewegenden, Debatte eine eigene klare Rolle zu vermitteln. Nämlich zur Frage Brexit bzw. EU-Mitgliedschaft. Statt auf populäre und auch vielleicht populistische Positionen (durchaus pro-europäisch) zu setzen, argumentierte man vielfach allein vernunftbetont. Cameron hingegen schaffte es, seine Europa-Kritiker nicht vollständig, aber doch hinreichend genug, durch das Angebot eines Volksentscheides einzubinden. So verlor Labour am Ende in alle politische Richtungen und gewann nicht genug enttäuschte liberale Wähler hinzu. Labour blieb inszeniert, abstrakt, unnahbar. Beim Wahlvolk hingegen waren andere: SNP, UKIP und am Ende sogar Cameron vorn.
Der Aufstieg der SNP war also erwartbar. Mitgliederstark und mit einem volksnahen Habitus sowie einer äußerst beliebten schottischen Ministerpräsidentin ‎konnte sich die SNP als linke Volkspartei ähnlich der CSU in Bayern etablieren. Ebenso wenig überraschen kann die vernichtende Niederlage der Liberalen, die zweidrittel ihrer Wähler verloren. Die offenkundige Machtversessenheit bei ihrem Eintritt in die Koalition mit den Konservativen, die wesentliche Wahlversprechen über Bord warf, führte ja schon für die FDP hierzulande zum Garaus. Überraschend allerdings, dass offenbar (so erste Einschätzungen) der größere Teil dieser Wähler (insbesondere in ländlicheren Gebieten und in Kleinstädten) an die Tories gingen und nicht zu Labour wechselten. Und das, obwohl Labour doch für die von den Liberalen nicht umgesetzte Politik stand.
So jedenfalls konnte UKIP nur einen einzigen Wahlkreis von den Konservativen gewinnen, während diese den Liberalen 27 Wahlkreise abnahmen.
Und was lässt sich daraus nun lernen? Mitglieder sind für Parteien in Europa immer noch eine lebenswichtige und erfolgskritische Größe. Populäre, nahbare Politik ist die einzige Chance populistische Kräfte einzubeziehen. Und wer Volksentscheide will, muss akzeptieren, dass dies die Anforderungen an politische Strategien tiefgreifend verändert.

 

Aufgeregte Debatte zum Geschäftsmodell Agentur

Endlich. So die Reaktion einiger in der Agenturbranche. Nicht schon wieder. Meinten andere. Da liefern sich GWA und GPRA gerade in den einschlägigen Branchenmedien einen Schlagabtausch, der zu Blessuren bei beiden führt. Am Anfang stand der dümmliche Vergleich der Werbeagenturen mit der Titanic. Danach die Replik vom „post-pubertäres Gattungsgehabe“. Viele Agenturchefs, die staunend die Debatte verfolgen, waren davon vor allem peinlich berührt.
Doch was steckt hinter dieser Auseinandersetzung? Offensichtlich entbrennt aktuell ein massiver Kampf um die Diskurshoheit im Feld der Marketing orientierten Agenturen. Der Umstand, dass dort weitgehend austauschbare Geschäftsmodelle existieren, hat den Konkurrenzkampf in den letzten Jahren zunehmend verschärft. Immer mehr Werbeagenturen können auch Marketing-PR anbieten. Immer mehr PR-Agenturen versuchen sich auch werblich. Aussagen wie „PR ist die Zukunft des Marketings“ belegen diese Entwicklung nachhaltig.
Insbesondere die PR kommt dabei immer weiter unter Druck: Seit Jahren kämpft sie verzweifelt um Modelle der Wirkungsmessung, um den sehr pointierten Modellen der Wirkungsmessung der Werbung und PoS-Fachleute etwas entgegenzusetzen. Diese Versuche konnten aber nie die Qualität entfalten, um Entscheider in den Unternehmen für PR zu motivieren. Inzwischen gehen Media-Fachleute und Werber noch einen Schritt weiter. Mit dem Projekt „Best for Tracking“ (B4T) versuchen sie nun eine komplett integrierte Werbewirkung der gesamten Marketingkommunikation aufzusetzen und dabei sowohl die Perspektive der Marketingentscheider als auch die der Controller einzubeziehen.
Unabhängig aber davon, ob B4T besser als bisher AIM zur Wirkungsmessung von Werbung oder Kommunikation genutzt werden kann, zeigt sich heute, dass es ein Fehler war, nicht frühzeitig zu klären, was eigentlich der Bezugsrahmen für eine Stakeholder orientierte Kommunikation wie die PR ist. Dabei hat die Wissenschaft mit den Forschungen zum Beziehungskapital inzwischen wichtige Hinweise geliefert, sollten wir nun eigentlich wissen, wie Stakeholder Kommunikation steuer-, kontrollier- und messbar sein kann.

Das Lied vom Ende der Agenturen

CCP05_0108HiIn den letzten Wochen kamen die Einschläge dichter. Erst verkündet Daimler die Gründung einer eigenen Agentur, die künftig als Generalwerbeagentur des Unternehmens dienen soll. Dann erklärt Rocket Internet, aus den diversen Unternehmen des Start-up Imperiums eine Agentur ausgründen zu wollen. Selten wurde es so deutlich: Das Geschäftsmodell Agentur steht unter Druck. Auch, wenn man natürlich den ausgewiesenen Strategen und erfahrenen Berater Tonio Kröger, der in Stuttgart den Auftrag zum Aufbau der Daimler-Agentur erhalten hat, nicht mit Rocket Communications vergleichen kann, denn allein deren Ausgründung ist längst noch nicht Ausdruck von Beratungskompetenz. Allein die Grundaussage ist deutlich: Beide – Daimler wie Rocket Internet – sehen keinen Mehrwert darin, Beratungsleistungen im freien Markt zu erwerben.
Aber woran liegt das? Wieso erscheint das Geschäftsmodell der Werbe- und PR-Agentur so austauschbar? Um das zu verstehen, muss man sich den Agenturmarkt von beiden Seiten genauer anschauen. Auf der einen Seite des Marktes sitzen vielfach Unternehmensentscheider, die mit dem Engagement einer Agentur mehrere Hoffnungen verbinden: Erstens bedeutet Agentur für sie Kostenreduktion bzw. Kostenverlagerung von Headcounts zu variablen Kosten. Zweitens bieten Agenturen die Möglichkeit, im Unternehmen geltende Arbeitszeitregelungen und betriebliche Mitbestimmung zu umgehen. Drittens stehen Agenturen für eine schnelle Anpassung an neue Trends im Markt und dadurch einen Knowhow-Vorsprung gegenüber Unternehmen. Alle drei Begründungen sind ins Wanken geraten: Mit der Einführung des Mindestlohns werden Agenturen, die das Geschäftsmodell Niedriglohn verfolgen, bis ins Mark erschüttert. Preisanstiege werden folgen. Zugleich haben Agenturen in den letzten Jahren ihre Attraktivität als Arbeitgeber für Berufsanfänger verloren. Um das auszugleichen, müssen sich längst auch viele Agenturen Flexibilität zusätzlich vergüten lassen. Bleiben neue Trends: Hier herrschte lange ein Missverständnis. Agenturen empfahlen immer neuere technische Lösungen, setzten auf immer mehr auf Kreativität statt auf Relevanz und verloren so den Kontakt zum Geschäftsmodell ihrer Kunden. Kein Wunder, dass immer mehr Unternehmen inhouse Kompetenzen aufbauen, um relevante Lösungen für ihre Kommunikationsaufgaben zu entwickeln.

Wie konnte es aber soweit kommen und wieso gelingt es ausgerechnet im Agenturmarkt nicht, einen beraterischen Mehrwert darzustellen? Schon seit Jahren verweigern sich Wissenschaft und Praxis, Theorie und Anwendung in der PR- und Werbe-Branche ihre Anerkennung. Die Wissenschaft forscht für sich und einige Drittmittelgeber. Viele Agenturen entwickeln Tools, die letztlich nur Verkaufstricks statt echter Innovation sind. Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Abstinenz von spezifischen Beratungsansätzen in den Agenturen. Nur ein eigener Beratungsansatz liefert aber beraterische Eindeutigkeit und damit auch einen fundierten Mehrwert. Dieser eigene Beratungsansatz garantiert auch die Alleinstellung und kann NUR im Markt eingekauft und nicht inhouse entwickelt werden. Das Gros der PR-Agenturen hingegen feiert sich selbst mit einem Feuerwerk an PR-Awards für Projekte, die vor der Preisverleihung niemand kannte und die letztlich nur von einer vordergründigen, aber austauschbaren Aufmerksamkeit leben und wie Strohfeuer schnell verglühen.

Nur wenige Kommunikationsberatungen haben dies in den letzten Jahren erkannt und sich daher der Herausforderung gestellt, einen eigenen Beratungsansatz zu entwickeln: Hering Schuppener oder Deekeling Arndt Advisors seien hier genannt.
Weil auch J+K seit seiner Gründung an eigenen Innovationen und Beratungsmethoden in verschiedenen Kompetenzfeldern gearbeitet hat, kann kaum verwundern, dass vor vier Jahren dann die Entscheidung fiel , auch in einen eigenen Beratungsansatz zu investieren und unter Bezugnahme auf wissenschaftliche Erkenntnisse zum Beziehungskapital einen komplett eigenen Beratungsansatz zu entwickeln. Ein dreiviertel Jahr danach scheint der Markt J+K recht zu geben: 21% Wachstum im Jahr 2014 sind zumindest ein starkes Argument.

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