Roland Berger Communications: Ein neuer Anlauf

Es ist nicht das erste Mal. Erneut unternimmt Roland Berger einen aufwendigen Anlauf, um in den Markt der Kommunikationsberatungen zu kommen und sich dort zu etablieren. Vorherige Anläufe scheiterten. Diesmal soll der erfahrene Torsten Oltmanns sicherstellen, dass der Anlauf klappt. Aber warum sollte diesmal gelingen, was früher nicht gelang.

Für Roland Berger Communications spricht, dass sie erkannt haben, dass der Kommunikationsmarkt viel diverser ist, als viele sich das wünschen. Die Zahl ausgewiesener Unternehmensberatungen für Kommunikation ist klein, aber klar differenziert von den zahllosen Agenturen im Markt. Wer sich in beiden Teilmärkten bewegen will, braucht ausgewiesene Geschäfts- und Strukturmodelle, die unterschiedliche Mitarbeiter, unterschiedliche Beratungsansätze und unterschiedliche Pricings zu integrieren erlauben. Die Erklärung Roland Bergers, man kooperiere hier mit vielen Agenturen des Kunden, mag da etwas kurz greifen.

Ebenso wichtig für jede Unternehmensberatung ist aber ein eigener, differenzierender Beratungsansatz. Roland Berger stellt dabei offenkundig den CEO ins Zentrum. „Our new Executive Communications practice supports CEOs and their communications departments in better communicating their corporate goals and more efficiently achieving them. Just how important this has become in today’s world is illustrated by this figure: four out of five top managers fail not because of their performance but because of their perception – the impression they make on shareholders and stakeholders.” Das erinnert ein wenig an den nicht besonders erfolgreichen Versuch vor rund 10 Jahren, mit dem Beratungsansatz des CEO als Marke durchzustarten. Am Ende sind die immer kürzeren Amtszeiten aber viel zu volatil, um eine Organisation an einer Person auszurichten. Die mit PR-Preisen gefeierten, aber am Ende für dramatisch gescheiterten Versuche der Deutschen Bank stehen hierfür beispielhaft.

Aus Sicht von Roland Berger und dem vorhandenen Netzwerk macht es natürlich Sinn, den CEO ins Zentrum zu stellen. Genau diese Aussage lässt nun manchen PR-Geschäftsführer nervös werden, denn in solchen Konstellationen wird aus der PR-Industrie, wie sie sich bisher verstand, immer mehr die reine Werkbank. Was ein ehrenvoller, aber margenenger Job ist.

Unternehmensberatungen dagegen schauen vielmehr auf Strukturen und Prozesse, auf die Optimierung von Geschäftsmodellen und auf die Wege des Wirtschaftens eines Unternehmens, die in der Kommunikation das eigentliche Spannungsfeld ausmachen. Kommunikation als Management der Umfeld- und Umweltbedingungen des Wirtschaftens, die Beziehungsarbeit mit allen relevanten Stakeholdern, muss es schaffen, möglicherweise existierende Spannungen zu einzelnen Stakeholdern frühzeitig zu erkennen und mittels Kommunikation zu bearbeiten. Hier ist es spannend zu beobachten, wie ein vergleichsweise kleines Kompetenzzentrum bei Roland Berger gegen die umsatzmächtige Unternehmensberatung beim Kunden ankommt und ein Gleichgewicht zwischen den Beratungen erreicht.

Dem Markt wäre der Erfolg von Roland Berger Communicatios zu wünschen, wertet eine solche Konkurrenz den Markt als solches doch auf.

Von entwaffnender Klarheit

Das hat gesessen. Viele regten sich auf über DAS Interview der Woche. Nein, nicht das Sommerinterview der Bundeskanzlerin. Gemeint ist Sir Martin Sorrell, Chef und Alleinherrscher der globalen Agenturholding Nr. 1 WPP. Keine Frage, viele deutsche Agenturchefs träumen von vier Seiten im Handelsblatt mit einem ganzseitigen Portraitfoto. Und so manche Reaktion wird der Eifersucht geschuldet sein, dass das Handelsblatt lieber den „Sir“ fragt, als einen Deutschen.

Dabei ist das Interview von entwaffnender Klarheit. Sorrell, der mit 60 Mio. Euro vermutlich einer der am besten verdienenden CEOs der Welt ist, hält wenig von moralischen oder ethischen Kategorien. Er habe nur verdient, was vereinbart wurde. Und 10% des Einkommens seien fix, der Rest variabel. So begründet er seine harte Haltung gegenüber den Shareholdern der WPP, die gerne einen Deckel in die Bezahlung eingezogen hätten, dann aber vermutlich aus Sorge vor Sorrells vorzeitigen Abgang eingeknickt sind. Stattdessen stilisiert sich Sorrell zum Helden einer Sache, die von übergeordneter ethischer Dimension ist: „WPP ist keine Sache auf Leben und Tod – es ist viel wichtiger“. Narzissmus pur.

Für die WPP-Kunden werden drei Botschaften von großem Interesse sein: Die Marge sei in allen Disziplinen und Agenturen der WPP gleich hoch. Es gebe keine besonders hohen Margen im Bereich der Media. Das Datenanalysegeschäft von Kantar hebt er auf die gleiche Bedeutungsebene wie das Mediageschäft. Und schließlich würden dank der Online-Plattform Xaxis bei WPP alle (sic!) Mediadeals online und transparent für die Kunden abgewickelt. Letzteres widerspricht offenkundig den Erfahrungen vieler Kunden. Überhaupt das Mediageschäft: 2014 wäre es fast zum Mega-Merger der Branche gekommen, zwischen Omnicom und Publicis. Die Begründung für den Sinn dieser Tankerhochzeit las sich wie eine Offenbarung: Je größer, um so bessere Mediageschäfte ließen sich machen. Nicht beraterische, nicht kreative Herausforderungen und auch nicht die spezifischen Anforderungen globaler Kunden, sondern das Mediageschäft mit seinen hohen Margen und verdeckten Zusatzmargen, den teilweise non-compliance Geschäft, ist der eigentlich spannende Markt für globale Agenturgruppen.

Kein Wunder: Hier ist ihnen in den letzten Jahren die Schaffung kartellartiger Konstellationen gelungen. So hat Group M von WPP allein 40% globalen Markanteil. Mit einem Omnicom/Publicis-Merger hätten zwei Agenturgruppen den Markt weltweit dominiert. Umso interessanter, dass Sorrell das Datenanalyse-Geschäft in einem Atemzug mit der Mediabranche nennt. Hier wächst von vielen unbemerkt offenbar ein zweites strategisches Geschäftsfeld globaler Agenturen heran. Man darf gespannt sein.

Cryan heißt die Chance für den Neuanfang bei der Deutschen Bank

Zu beneiden ist John Cryan nicht, wenn er am 1. Juli das Zepter bei der Deutschen Bank übernimmt. Er tritt ein schweres Erbe an. Aber er kann Hoffnung verbreiten. Als faktisch von außen kommender Vorstandschef kann er auf eine unvoreingenommene Wahrnehmung der Stakeholder hoffen.

Denn er ist nicht von der Führungskultur der Deutschen Bank geprägt worden. Er steht daher auch nicht für die rechtlichen und regulatorischen Risiken der Vergangenheit, auch wenn er diese nun lösen muss.

John Cryan muss aber nicht nur diese rechtlichen und regulatorischen Risiken lösen, um die damit verbundenen bilanziellen Probleme und Rückstellungen zu lösen, auch wird Cryan nicht nur an den Bilanzwerten und -risiken Hand anlegen müssen.

Mindestens ebenso wichtig ist die Steigerung des Beziehungskapitals. Selten konnte man es so deutlich vorrechnen wie am Tag der Hauptversammlung der Deutschen Bank. Während die Stakeholder und Shareholder dem Vorstandsduo die Leviten lasen und die Zerrüttung ihrer Beziehung vorführten – bis hin zur 39% Nichtzustimmung bei der Entlastung der beiden – notierte die Aktie der Deutschen Bank bei 28,80 Euro.

Damit betrug die Börsenkapitalisierung der Deutschen Bank 6,5% WENIGER als ihr Bilanzwert, allein als Ergebnis zerrütteter Stakeholder Beziehungen. Mit anderen Worten das Beziehungskapital der Deutschen Bank war negativ und betrug minus 6,5% des Bilanzwerts. So kann es auch nicht wundern, dass allein die Personalentscheidung für John Cryan einen 8%igen Sprung der Aktie auslöste und so das Beziehungskapital auf einen Nullwert führte.

Gleichwohl die nach seiner Ernennung wieder einmal gestiegenen Aktienkurse der Deutschen Bank darauf hindeuten, dass Shareholder (und Stakeholder), die sich in den letzten Jahren vom Unternehmen abgewandt hatten, weil das Vertrauen in seine Führung verloren gegangen war, nun wieder Hoffnung schöpfen können. Aber nur mit einer stärkeren Berücksichtigung ihrer Interessen kann der lange angekündigte Kulturwandel im Konzern auch gelingen.

Das vor allem ist die Chance, die sich dem Briten bietet. Dafür muss er aber den Kulturwandel neu deklarieren und erklären wie Effizienzsteigerung und Rückgewinnung von Vertrauen unter einen Hut gebracht werden können.

So ist es symbolisch gar nicht zu unterschätzen, dass Cryan eben sehr gut deutsch spricht und sich nicht wie Jain in schwierigen Momenten ständig übersetzen lassen muss.

Wenn Cryan verstanden hat, dass Stakeholder wie Politik, Gewerkschaften / Betriebsrat, Mitarbeiter oder Medien in Deutschland eine noch weit bedeutendere Rolle spielen als im Fall der UBS Sanierung, dann hat er eine echte Chance die Bank als Phönix aus der Asche auferstehen zu lassen.

Bittere Lektion für Labour

Labour zerschmettert zwischen zwei Volksentscheiden – SNP wird Mitglieder- und Volkspartei – konservative Tories gewinnen mehr enttäuschte Wähler der Liberalen als UKIP ihnen abnehmen kann.

Das sind die vermutlich wichtigsten Fakten der britischen Wahl. Während die Medien sich auf die ungenauen Umfragevorhersagen stürzten, hinter denen letztlich „nur“ ein Swing von 2% zulasten von Labour und zugunsten der Konservativen steht, der sich beim britischen Mehrheitswahlrecht aber eben in der Sitzzahl vervielfachen kann, soll der Fokus hier auf die strategischen Fragestellungen dahinter gelegt werden.
Labour ist der Verlierer dieser Wahl. Eine Niederlage, die weniger überraschend kommt, als viele jetzt glauben machen wollen. Letztlich hat Labour in zwei wichtigen Fragen, die‎ Teile der britischen Öffentlichkeit bewegten und bewegen, keine für die für breite Wählerschichten tauglichen, keine populären, sondern nur „vernünftige“ Antworten gefunden. Zunächst war da das Begehren nach der Unabhängigkeit Schottlands, das die SNP im letzten Jahr zwar verloren hatte, zugleich aber für sie den Boden bereitete, als Partei im Vereinigten Königreich die Rolle als einziger Interessenvertreter Schottlands einzunehmen. Als Mitgliederpartei des Nordens (100.000 Mitglieder konnten gewonnen werden) und als führende Kraft (50 Prozent der Stimmen bei dieser Wahl). Im Gegenzug zerrann Labours machtvolle Rolle im Norden, verlor die Partei hier über ein Drittel ihrer Stimmen. ‎Genauso wenig vermochte es Labour auch in der zweiten, alle Briten bewegenden, Debatte eine eigene klare Rolle zu vermitteln. Nämlich zur Frage Brexit bzw. EU-Mitgliedschaft. Statt auf populäre und auch vielleicht populistische Positionen (durchaus pro-europäisch) zu setzen, argumentierte man vielfach allein vernunftbetont. Cameron hingegen schaffte es, seine Europa-Kritiker nicht vollständig, aber doch hinreichend genug, durch das Angebot eines Volksentscheides einzubinden. So verlor Labour am Ende in alle politische Richtungen und gewann nicht genug enttäuschte liberale Wähler hinzu. Labour blieb inszeniert, abstrakt, unnahbar. Beim Wahlvolk hingegen waren andere: SNP, UKIP und am Ende sogar Cameron vorn.
Der Aufstieg der SNP war also erwartbar. Mitgliederstark und mit einem volksnahen Habitus sowie einer äußerst beliebten schottischen Ministerpräsidentin ‎konnte sich die SNP als linke Volkspartei ähnlich der CSU in Bayern etablieren. Ebenso wenig überraschen kann die vernichtende Niederlage der Liberalen, die zweidrittel ihrer Wähler verloren. Die offenkundige Machtversessenheit bei ihrem Eintritt in die Koalition mit den Konservativen, die wesentliche Wahlversprechen über Bord warf, führte ja schon für die FDP hierzulande zum Garaus. Überraschend allerdings, dass offenbar (so erste Einschätzungen) der größere Teil dieser Wähler (insbesondere in ländlicheren Gebieten und in Kleinstädten) an die Tories gingen und nicht zu Labour wechselten. Und das, obwohl Labour doch für die von den Liberalen nicht umgesetzte Politik stand.
So jedenfalls konnte UKIP nur einen einzigen Wahlkreis von den Konservativen gewinnen, während diese den Liberalen 27 Wahlkreise abnahmen.
Und was lässt sich daraus nun lernen? Mitglieder sind für Parteien in Europa immer noch eine lebenswichtige und erfolgskritische Größe. Populäre, nahbare Politik ist die einzige Chance populistische Kräfte einzubeziehen. Und wer Volksentscheide will, muss akzeptieren, dass dies die Anforderungen an politische Strategien tiefgreifend verändert.

 

Aufgeregte Debatte zum Geschäftsmodell Agentur

Endlich. So die Reaktion einiger in der Agenturbranche. Nicht schon wieder. Meinten andere. Da liefern sich GWA und GPRA gerade in den einschlägigen Branchenmedien einen Schlagabtausch, der zu Blessuren bei beiden führt. Am Anfang stand der dümmliche Vergleich der Werbeagenturen mit der Titanic. Danach die Replik vom „post-pubertäres Gattungsgehabe“. Viele Agenturchefs, die staunend die Debatte verfolgen, waren davon vor allem peinlich berührt.
Doch was steckt hinter dieser Auseinandersetzung? Offensichtlich entbrennt aktuell ein massiver Kampf um die Diskurshoheit im Feld der Marketing orientierten Agenturen. Der Umstand, dass dort weitgehend austauschbare Geschäftsmodelle existieren, hat den Konkurrenzkampf in den letzten Jahren zunehmend verschärft. Immer mehr Werbeagenturen können auch Marketing-PR anbieten. Immer mehr PR-Agenturen versuchen sich auch werblich. Aussagen wie „PR ist die Zukunft des Marketings“ belegen diese Entwicklung nachhaltig.
Insbesondere die PR kommt dabei immer weiter unter Druck: Seit Jahren kämpft sie verzweifelt um Modelle der Wirkungsmessung, um den sehr pointierten Modellen der Wirkungsmessung der Werbung und PoS-Fachleute etwas entgegenzusetzen. Diese Versuche konnten aber nie die Qualität entfalten, um Entscheider in den Unternehmen für PR zu motivieren. Inzwischen gehen Media-Fachleute und Werber noch einen Schritt weiter. Mit dem Projekt „Best for Tracking“ (B4T) versuchen sie nun eine komplett integrierte Werbewirkung der gesamten Marketingkommunikation aufzusetzen und dabei sowohl die Perspektive der Marketingentscheider als auch die der Controller einzubeziehen.
Unabhängig aber davon, ob B4T besser als bisher AIM zur Wirkungsmessung von Werbung oder Kommunikation genutzt werden kann, zeigt sich heute, dass es ein Fehler war, nicht frühzeitig zu klären, was eigentlich der Bezugsrahmen für eine Stakeholder orientierte Kommunikation wie die PR ist. Dabei hat die Wissenschaft mit den Forschungen zum Beziehungskapital inzwischen wichtige Hinweise geliefert, sollten wir nun eigentlich wissen, wie Stakeholder Kommunikation steuer-, kontrollier- und messbar sein kann.

Billiglohnland Agentur – oder warum die PR-Verbände gerade gegen den Mindestlohn Sturm laufen.

Da reibt sich mancher verwundert die Augen. Ausgerechnet die PR-Branche wird zum Stichwortgeber der Gegner des Mindestlohns. In der Vergangenheit bemühte sich die Branche immer wieder um verbesserte Bedingungen für prekäre Beschäftigung. So gab es in der GPRA eine kontroverse Debatte um eine Unterstützung der Initiative „Faires Praktikum“. Ein Appell zur angemessenen Bezahlung von Praktikanten half dennoch nur bedingt. Mit rund 500 Euro Durchschnittsvergütung stand die Agenturenbranche am Ende der Praktika-Bezahlungen in Deutschland. Immer wieder wurde ins Land geführt, dass Praktika ja Ausbildungscharakter hätten. Wenn nun laut aufgeheult wird, weil Praktikanten mit fertig abgeschlossener Ausbildung (also nach dem Studium) oder bei Langzeitpraktika den Mindestlohn erhalten müssen, dann zeigt dies vor allem eines: Praktika sind heute in vielen Agenturen längst Teil des Geschäftsmodells. Es geht nicht um eine auch in 3 Monaten mögliche Ausbildung und entsprechende Einblicke in das Berufsfeld, sondern um den unternehmerischen Mehrwert am Praktikanten.
Aber diese Kritik trifft nur einen Teil der Problemlage. Wer sich die Vergütungen von Trainees oder Volontären ansieht, stellt fest, dass der Mindestlohn eine Minimumvergütung von 1.450 Euro zur Folge hat. Das tut zunächst fast keiner Agentur weh, auch wenn es 2014 sogar noch Trainee-Vergütungen von 1.200 Euro brutto gab. Fakt ist aber, dass bei vollständiger Aufzeichnung der Arbeitszeiten im Rahmen der gesetzlich erlaubten Höchstgrenze die Minimumvergütung auf 1.800 Euro ansteigen kann. Wer also unabhängig vom Stundenzettel ein adäquates Gehalt zahlen will, muss seinen Trainees schon ein Bruttogehalt von 1.800 Euro gewähren. Das allerdings liegt am oberen Rand der heute üblichen Vergütungen.
Mit einer entsprechenden Gehaltserhöhung rutschen die Volontärsgehälter in vielen Agenturen so dicht an das Juniorgehalt. Der Grundsatz des Lohnabstands zwischen den einzelnen Positionen wird aber einzuhalten sein. Die Folge: Insgesamt steigen die Gehaltskosten erheblich. Eine Agentur, die 20 Prozent ihrer Mitarbeiter als Trainees beschäftigt, ebenso viele Junioren einstellt und zudem auf Praktikanten setzt, die fertig ausgebildet sind oder eben für sechs Monate zur Verfügung stehen, wird auf erhebliche Mehrkosten kommen. Diese liegen in der Größenordnung von 8% Umsatzrendite. Wenn nun auch noch bei den Aus- und Weiterbildungskosten gespart wird und nur der branchenübliche PZOK-Standard gewährt wird und alle weiteren Ausbildungsschritte als Learning on the Job konstruiert sind, lässt sich eine zusätzliche Umsatzrendite von 4% generieren. Bei einem Geschäftsmodell, das im langfristigen Mittel bei 12% Rentabilität liegt, muss man konstatieren, dass solche Agenturen nur als Niedriglohn-Geschäftsmodell funktionieren.
Die Branchenverbände waren in den letzten Jahren extrem bemüht, sich dem Thema der Ausbildung von Nachwuchskräften zu widmen, in dem sie das Angebot außeruniversitärer Ausbildung durch eine einheitliche Prüfungsinstanz (PZOK) ergänzten. Ein Versuch, der allerdings weitgehend verpuffte, denn längst hat die akademische Ausbildung in den Bereichen Publizistik und Kommunikationswissenschaften der Zusatzausbildung den Rang abgelaufen. Aber auch sonst war die PR-Branche immer sehr auf den eigenen Ruf bedacht. Mit Aktionen wie „PR für PR“ sollte das Image des Berufsfeldes verbessert werden. Gerade viele Agenturchefs sind sehr beunruhigt, dass der Berufswunsch „Agentur“ an wichtigen Lehrstühlen von Studierenden eher als Ausnahme genannt wird. Angesichts des neuen Volontariatsstandards, den die GPRA auf den Weg gebracht und jüngst verabschiedet hat, der aber doch nur Selbstverständliches zusammenfasst, kann es nicht verwundern, dass Agenturen eben nicht mehr der Ort sind, den Studierende als Startpunkt ihrer beruflichen Laufbahn wählen. Nein, sie gucken sehr genau hin, wo ihnen wirklich hochwertige Zusatzausbildungen, externe Referenten, Kunden-Cases und Zukunftsfragen gestellt werden, und wo sie eng gecoacht und geschult werden, wo also tatsächlich in ihr Weiterkommen investiert wird.
Es besteht übrigens Hoffnung, dass der Mindestlohn dem Preiskampf der Agenturen ein Ende setzt. Agenturen, die sich mit nur 600 bis 800 Euro durchschnittlichem Tagessatz anbieten, können dies nur durch Niedriglohnmodelle für ihre Beschäftigten realisieren. Insbesondere öffentliche Auftraggeber sollten dies beachten, wenn solche Preise bei Ausschreibungen vorgelegt werden. Das gilt vor allem auch für jene Institutionen, die schon in der Vergangenheit durch Preisdumping auffielen.

Das Lied vom Ende der Agenturen

In den letzten Wochen kamen die Einschläge dichter. Erst verkündet Daimler die Gründung einer eigenen Agentur, die künftig als Generalwerbeagentur des Unternehmens dienen soll. Dann erklärt Rocket Internet, aus den diversen Unternehmen des Start-up Imperiums eine Agentur ausgründen zu wollen. Selten wurde es so deutlich: Das Geschäftsmodell Agentur steht unter Druck. Auch, wenn man natürlich den ausgewiesenen Strategen und erfahrenen Berater Tonio Kröger, der in Stuttgart den Auftrag zum Aufbau der Daimler-Agentur erhalten hat, nicht mit Rocket Communications vergleichen kann, denn allein deren Ausgründung ist längst noch nicht Ausdruck von Beratungskompetenz. Allein die Grundaussage ist deutlich: Beide – Daimler wie Rocket Internet – sehen keinen Mehrwert darin, Beratungsleistungen im freien Markt zu erwerben.
Aber woran liegt das? Wieso erscheint das Geschäftsmodell der Werbe- und PR-Agentur so austauschbar? Um das zu verstehen, muss man sich den Agenturmarkt von beiden Seiten genauer anschauen. Auf der einen Seite des Marktes sitzen vielfach Unternehmensentscheider, die mit dem Engagement einer Agentur mehrere Hoffnungen verbinden: Erstens bedeutet Agentur für sie Kostenreduktion bzw. Kostenverlagerung von Headcounts zu variablen Kosten. Zweitens bieten Agenturen die Möglichkeit, im Unternehmen geltende Arbeitszeitregelungen und betriebliche Mitbestimmung zu umgehen. Drittens stehen Agenturen für eine schnelle Anpassung an neue Trends im Markt und dadurch einen Knowhow-Vorsprung gegenüber Unternehmen. Alle drei Begründungen sind ins Wanken geraten: Mit der Einführung des Mindestlohns werden Agenturen, die das Geschäftsmodell Niedriglohn verfolgen, bis ins Mark erschüttert. Preisanstiege werden folgen. Zugleich haben Agenturen in den letzten Jahren ihre Attraktivität als Arbeitgeber für Berufsanfänger verloren. Um das auszugleichen, müssen sich längst auch viele Agenturen Flexibilität zusätzlich vergüten lassen. Bleiben neue Trends: Hier herrschte lange ein Missverständnis. Agenturen empfahlen immer neuere technische Lösungen, setzten auf immer mehr auf Kreativität statt auf Relevanz und verloren so den Kontakt zum Geschäftsmodell ihrer Kunden. Kein Wunder, dass immer mehr Unternehmen inhouse Kompetenzen aufbauen, um relevante Lösungen für ihre Kommunikationsaufgaben zu entwickeln.

Wie konnte es aber soweit kommen und wieso gelingt es ausgerechnet im Agenturmarkt nicht, einen beraterischen Mehrwert darzustellen? Schon seit Jahren verweigern sich Wissenschaft und Praxis, Theorie und Anwendung in der PR- und Werbe-Branche ihre Anerkennung. Die Wissenschaft forscht für sich und einige Drittmittelgeber. Viele Agenturen entwickeln Tools, die letztlich nur Verkaufstricks statt echter Innovation sind. Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Abstinenz von spezifischen Beratungsansätzen in den Agenturen. Nur ein eigener Beratungsansatz liefert aber beraterische Eindeutigkeit und damit auch einen fundierten Mehrwert. Dieser eigene Beratungsansatz garantiert auch die Alleinstellung und kann NUR im Markt eingekauft und nicht inhouse entwickelt werden. Das Gros der PR-Agenturen hingegen feiert sich selbst mit einem Feuerwerk an PR-Awards für Projekte, die vor der Preisverleihung niemand kannte und die letztlich nur von einer vordergründigen, aber austauschbaren Aufmerksamkeit leben und wie Strohfeuer schnell verglühen.

Nur wenige Kommunikationsberatungen haben dies in den letzten Jahren erkannt und sich daher der Herausforderung gestellt, einen eigenen Beratungsansatz zu entwickeln: Hering Schuppener oder Deekeling Arndt Advisors seien hier genannt.
Weil auch J+K seit seiner Gründung an eigenen Innovationen und Beratungsmethoden in verschiedenen Kompetenzfeldern gearbeitet hat, kann kaum verwundern, dass vor vier Jahren dann die Entscheidung fiel , auch in einen eigenen Beratungsansatz zu investieren und unter Bezugnahme auf wissenschaftliche Erkenntnisse zum Beziehungskapital einen komplett eigenen Beratungsansatz zu entwickeln. Ein dreiviertel Jahr danach scheint der Markt J+K recht zu geben: 21% Wachstum im Jahr 2014 sind zumindest ein starkes Argument.

Wie Unternehmen Medienarbeit transparenter gestalten wollen

Ein beeindruckendes Werk. Zahlreiche Unternehmen, gerade auch aus dem Bereich des Dax, haben sich in einem „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ zu einem Compliance gerechten Arbeiten verpflichtet. Dieser Kodex wurde in einem Arbeitskreis „Corporate Compliance“ am Institute for European Affairs (INEA) ausgearbeitet.

Offenkundig inspiriert von den Ereignissen bei ThyssenKrupp im Jahre 2013 verpflichten sich die Unternehmen hierin zu einer strikten Trennung von Medienarbeit und Werbung, verzichten auf Beeinflussung der Medien durch Mediabudgets und plädieren für eine Berichterstattung, die offen und transparent mit der Teilnahme von Journalisten an Pressereisen umgeht.

Wahrheitspflicht in der Medienarbeit

Die Unternehmen wollen sich einer Wahrheitspflicht in der Medienarbeit unterwerfen. Allein vertrauliche Informationen sind geschützt und werden vom Unternehmen nicht herausgegeben. Zugleich erteilen die Unterzeichner des Kodex verdeckter Social Media Arbeit eine Absage – auch Trolle oder beauftragte Dienstleister dürfen nicht posten, ohne ihren Auftraggeber klar darzulegen.

Man könnte anmerken, dass dies alles keine neuen Grundsätze sind. Der Deutsche Rat für Public Relations (DRPR) hat sie bereits samt und sonders in dieser Form im Deutschen Kommunikationskodex bzw. in den zugehörigen Richtlinien verpflichtend für alle Unternehmen festgeschrieben und sich im Rahmen der freiwilligen Selbstkontrolle deren Durchsetzung auferlegt.

Üppige Pressereisen

Jedoch offenbart dieser Kodex die Wirkungslosigkeit der Selbstkontrolle. Bis heute sind üppige Pressereisen bspw. bei Produktneueinführungen üblich. Nur wenige Redaktionen machen dies stets in ihrer Berichterstattung transparent. Viele Fachmedien können nur dank intensiver Medienschaltung von Unternehmen ihrer Branche überleben.

Oftmals verbinden Unternehmen damit die ausgesprochene und unausgesprochene Erwartung, diese Schaltungen durch Berichterstattung zu begleiten. Vorzugsweise nicht in derselben Ausgabe, die mit Anzeigen belegt ist.

Das Kapern von Empfehlungsforen im Internet ist ja schon sprichwörtlich und wird längst von vielen Nutzern dahingehend berücksichtigt, dass vor allem negative Bewertungen gelesen werden. Sie gelten als glaubwürdiger. Warum also sollte dieser neue Kodex mehr Erfolg haben als der DRPR mit seinen zaghaften Mitteln der freiwilligen Selbstkontrolle?

Nun, der entscheidende Punkt dieses neuen Kodex ist in der Tat die Autorenschaft. Im Arbeitskreis „Corporate Compliance“ des INEA treffen sich nämlich keine Kommunikatoren, sondern Corporate Compliance Officer resp. Compliance Manager der Unternehmen. Ihre Autorenschaft deutet einen entscheidenden Schritt an: Unternehmenskommunikation wird erstmals als Compliance Risiko erkannt.

Längst hätten sich die im Kodex angesprochenen Fragen im Corporate Governance Kodex der DCGK-Kommission wiederfinden müssen. Dort allerdings wurde der Unternehmensbereich Kommunikation nicht als relevant genug angesehen und das Thema weitgehend ausgespart.

Mit diesem Kodex werden nun auch Unternehmenskommunikation und -marketing als letzte Bereiche der Kontrolle durch das Compliance Management unterworfen. Kein Zweifel: Diese Form der Kontrolle ist weitaus effektiver als jede freiwillige Selbstkontrolle.

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/dax-konzerne-starten-initiative-fuer-sauberen-umgang-mit-medien-a-1019429.html

Beziehungskapital als Referenz – ein Paradigmenwechsel in der Erfolgsmessung

Erfolgsmessung ist nicht gleich Erfolgsmessung.

Schon 1996, als ich beruflich in die Agenturwelt wechselte, fand ein Deutungskampf um die richtigen Evaluationsmethoden statt: Output-Messungen wie Reichweiten, Anzeigenäquivalenzwert und Tonalitäten waren Standard in der PR. Imageanalysen  waren Luxus. In dieser Zeit galten Inhaltsanalysen als Innovation, ließ sich so doch bewerten, ob Botschaften transportiert und verstanden wurden.

An den Hochschulen wurde schon damals ständig auf die Unzulänglichkeit dieser Methoden für die Evaluierung von Qualität und Strategie der Kommunikation hingewiesen. Es fehlte aber an Alternativen.

Nach der Jahrtausendwende dominierte dann mehr und mehr das Shareholder-Value-Prinzip die Denkwelten des Managements. Dies war die Grundlage der ersten systematischen Controlling-Ansätze in der Kommunikation. In Wissenschaft und Praxis wurden verschiedene Modelle entwickelt, die darauf abzielten, Kommunikation finanziell zu bilanzieren, also materielle Wertschöpfungsbeiträge für das Unternehmen nachzuweisen. Kommunikationsabteilungen mussten sich vielfach dem Druck der Ökonomisierung unterwerfen und die Illusion ökonomischer Bilanzierbarkeit mitspielen. Geschäftsführung und Vorstand sollen mit betriebswirtschaftlich  darstellbaren Zahlen überzeugt und die eigene Stellung im Unternehmen untermauert werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass eine derartige Umrechnung von Kommunikation in ökonomisches Kapital keine zufriedenstellende Lösung ist. Eine echte RoI-Rechnung oder verlässliche Bilanzierungen liefern Methoden wie das Communication Value System (CVS) der GPRA nämlich nicht.

Der Paradigmenwechsel zum Beziehungskapital

Neue wissenschaftliche Erkenntnisse (Prof. Peter Szyszka: Beziehungskapital, Verlag Kohlhammer,  2014) setzen an diesem Punkt an und zeigen auf, dass die Umrechnung von Kommunikation in Realkapital auf einer lückenhaften Argumentation basiert. Führt man sich die Wirkungszusammenhänge von Kommunikation vor Augen, wird eines deutlich: Neben der direkten Unterstützung der Wertschöpfungskette beeinflusst Kommunikation den Unternehmenserfolg viel deutlicher durch die Bildung immaterieller Vermögenswerte wie Image, Reputation oder Unternehmenskultur. Kommunikation hat also keinen unmittelbaren Einfluss auf das Realkapital eines Unternehmens und kann diesen folglich auch nicht nachweisen. Vielmehr geht es darum, zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern zu vermitteln, um sozialen Kredit und Handlungsspielräume zu erwirken und darüber indirekt Ziele auf Ebene des Realkapitals zu flankieren. Somit gewinnen die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern an Bedeutung und das darin verankerte Beziehungskapital wird zur Zielgröße von Kommunikation.

Das Beziehungskapital beschreibt Wertschätzung, Akzeptanz und Handlungsspielräume, die dem Unternehmen von seinen Stakeholdern bereitgestellt werden. Es wird geprägt durch die Bewertungen des Stakeholders über Reden und Handeln des Unternehmens und dessen Bedeutung für den Stakeholder. Das bedeutet: Nicht nur die persönlichkeitsbasierte Wahrnehmung von Image oder Reputation etc., sondern erst die Einordnung dessen in den Rollenkontext des Stakeholders führt zur Gestalt des Beziehungskapitals. Abhängig von der eigenen Rolle, dem situativen Kontext und den Erwartungen an das Unternehmen können Stakeholder verschiedene Attribute der Persönlichkeit als relevant beurteilen.

Authentizität ist die Erwartung von Kontinuität im Handeln

Beziehungskapital bildet daher die individuelle Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder sowie die gemeinsame Beziehungsgeschichte ab. So konstruieren Stakeholder eine Wahrnehmung kontinuierlicher Fortschreibung unternehmerischen Handelns. Entsprechen neue Begegnungen mit dem Unternehmen dieser Wahrnehmung, wird das Verhalten als authentisch bewertet und das Persönlichkeitsschema bestätigt. Die Erwartung der Stakeholder ist so stark, dass auch moderate Abweichungen, im Positiven wie im Negativen, noch als dem Schema entsprechend und somit als authentisch eingestuft werden. Erst Ereignisse, die das Gewohnheitsgefüge ausdrücklich durchbrechen und eine Irritation auslösen – Krise oder inszenierter Neuanfang – haben Auswirkungen auf das Beziehungskapital.

Fünf Handlungsfelder der Unternehmenskommunikation

Die Aufgabe des Unternehmens ist es nun, Beziehungskapital zu gestalten. Kommunikation dient damit zu aller erst der Bewirtschaftung eben dieses Beziehungskapitals. Die Systematik des Beziehungskapitals lässt fünf Handlungsfelder identifizieren, die Unternehmenskommunikation potenziell annehmen muss. Dabei sind immer nur einzelne Stakeholdergruppen einzelnen Handlungsfeldern zugeordnet: 1. Eigene Identität klären und positionieren 2. Veränderungen begleiten 3. Deutungshoheit über Rollen, Themen, Märkte und Innovationen erlangen 4. Akzeptanz durch Integration schaffen 5. Bestehende Konflikte mit den Stakeholdern oder unter den Stakeholdern managen

Durch die Ausrichtung auf diese Handlungsfelder ergibt sich ein ganzheitlicher Fokus des Kommunikationsmanagements. Anstatt isoliert aus Kanälen heraus zu agieren, lassen sich die Strukturen der Unternehmenskommunikation darauf ausrichten, Prozesse umfassend zu begleiten. Die aktuelle Diskussion um Content Marketing unterstreicht dies.

Ein neuer Bezugsrahmen für Evaluierung und Bewertung der Kommunikation

Ebenso ergeben sich neue Verfahren zur Evaluierung von Kommunikation und Analyse des Beziehungskapitals. Um das Beziehungskapital erfassen und bewerten zu können, werden die Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern hinsichtlich ihrer individuellen Parameter, den Key Relation Indicator, untersucht. Diese empirisch messbaren Indikatoren haben relevanten Einfluss auf die Entwicklung des Beziehungskapitals. Ein Tracking über Zeitverläufe ermöglicht nicht nur, Ableitungen für die spezifische Entwicklung des Beziehungskapitals zu treffen, sondern ebenso, verschiedene Stakeholdergruppen zu vergleichen.

Im Gegensatz dazu beschreibt das Relation Value Rating das Beziehungskapital ganzheitlich. Auf Basis einer standardisierten Bewertungsgrundlage lassen sich, in Anlehnung an bekannte Finanzmarktratings, Aussagen über Status, Abrufbarkeit und Stabilität des Beziehungskapitals treffen. Das Rating kann für einzelne Stakeholdergruppen, für das gesamte Unternehmen oder auch als vergleichende Wettbewerbsanalyse für relevante Marktsegmente vorgenommen werden.

Kurz gesagt: Der Einfluss von Kommunikation wird nur noch dort gemessen, wo Wirkung tatsächlich stattfindet. Darüber hinaus lassen sich nachvollziehbare und anschlussfähige Erfolgsnachweise generieren. Damit ist der Weg für Kommunikationsverantwortliche frei, künftig auf Augenhöhe mit Marketing und Geschäftsführung zu argumentieren und zu agieren.

Eine leicht gekürzte Fassung dieses Artikels erschien am 04.09.2014 in Horizont.

Von den Missverständnissen der Content Marketing Debatte

In einem Beitrag für die „Huffington Post“ stellt der Inhaber der Münchner Firma Talkabout Consulting, Mirko Lange, sieben Thesen zum erfolgreichen Content-Marketing auf.

Um ein Missverständnis in der Debatte gleich vorneweg zu vermeiden: Ich freue mich über jeden Beitrag zum Content Marketing oder über Content Strategien. Mit jedem Artikel dazu wächst in unserer Branche endlich die Erkenntnis, dass nicht länger die technischen Veränderungen und Neuerungen in den Kommunikationskanälen die Basis von Innovationen in der Kommunikationspraxis sind. Das Jahrzehnt der technikgetriebenen Innovationen ist vorbei, beruhte ohnehin vielfach auf einem Missverständnis: Nicht alles was neu ist, ist relevant und innovativ. Nicht jede erforderliche neue Kompetenz in der Beherrschung interaktiver oder digitaler Kommunikation ist eine Innovation.

Spätestens mit dem Konzept des Beziehungskapitals nach Prof. Peter Szyszka wird deutlich, dass sich Content Marketeers offenbar im Nirwana verlieren. Natürlich ist Content wichtig, denn er ist der Kitt in jeder Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern. Lediglich die Beziehungen entlang der Wertschöpfungskette (Lieferanten, Mitarbeiter und Kunden) leben von materiellen Austauschbeziehungen und haben insofern einen durch Produkte und Services determinierten inhaltlichen Kern. Die übrigen Stakeholder tragen ihre Anforderungen und Erwartungen, ihre Interessen und Bedürfnisse in einem völlig anderem Kontext und v.a. „Content“-orientiert an Unternehmen heran.

Aber auch Unternehmen sind Teil dieser Beziehungen und durch strategische Unternehmenskommunikation und Stakeholder Relation Management gestalten sie diese Beziehungen, können ihr Beziehungskapital insofern bewirtschaften und strukturieren. In diesem Zusammenhang können sie Themen besetzen und Interessen artikulieren, um Deutungshoheit über Themen und Kontexte zu erlangen. Und dennoch: Unternehmen können nur eines richtig gut – Produkte herstellen und ihre Services erbringen. Darauf sind Unternehmen ausgerichtet, daraus leiten sich Themen der unternehmerischen Agenda ab. Diese zu besetzen macht Sinn. Allein diese Themen interessieren den Stakeholder am Unternehmen, allein sie können helfen das Beziehungskapital zu mehren oder risikoärmer zu strukturieren.

Mirko Lange tappt in seinem Beitrag genau in die Fallen der möglichen Missverständnisse in dieser Diskussion:

1. Content, der sich nicht aus den Unternehmenskompetenzen speist, ist überflüssig, denn er zahlt nicht auf das Beziehungskapital ein. (Im Übrigen ist das gern genannte Beispiel von Baumgartners Red Bull Sprung ungeeignet als Beispiel frei kreierten Contents. Denn was, wenn nicht der Moment höchster Konzentration und Leistungen, ist sonst die Kernkompetenz von Red Bull?)
2. Es geht um Stakeholder, nicht um Zielgruppen. Beziehungskapital entsteht dort, wo Beziehungen vorhanden sind. Beziehungen erfordern ein wechselseitig definiertes Interesse am jeweils anderen. Darum muss die Ausgangsfrage einer jeden Content Strategie sein: Was interessiert Stakeholder am Unternehmen und seinen Themen?
3. Wer diesen Unterschied nicht berücksichtigt, wird in der Tat ein Opfer von Google und Facebook Algorithmen. Insofern sind die dramatischen Bilder der ausgelieferten Unternehmenskommunikation Ausdruck eines Missverständnisses.

Am Ende geht es weder um die Frage, ob man einen Marketeer oder schon wieder eine neue technische Lösung benötigt, sondern darum, ob das Unternehmen als Ganzes versteht, dass es drei grundlegende Ressourcen besitzt, die zu managen sind: das Realkapital, das Human Kapital inklusive Intellectual Properties sowie das Beziehungskapital. Nur wer alle drei Kapitalien optimal strukturiert, Risiken erkennt und Bindung erzeugt, wird aktuellen und künftigen unternehmerischen Herausforderungen gerecht werden können. So verstanden, kann Content Marketing einen wichtigen Baustein zur Stabilisierung von Stakeholder-Beziehungen und einen wichtigen Kompetenzübertrag leisten.

« Vorherige Seite — Nächste Seite »